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今天说企业运营管理的事。

其实说到企业运营管理无论是制度还是流程、成本、人员等,归根结底就是目标、执行、激励这三个层面的事情,而企业运营出现问题的源头也在此。

第一:【目标】

首先,公司(或团队)层面没有一个明确统一的目标,这就导致公司资源分散,很难形成合力,所以团队看起来就比较松散。

第二:【执行】

其次,公司(或团队)层面的目标明确了,但是到了执行层面就问题百出,团队成员分工不均、各部门员工之间冲突不断、团队成员积极性不高,以至于影响任务最终的质量和进度,让最终的成果大打折扣;

第三:【激励】

最后,前两者都做得很好,但是公司(或团队)没有相关的制度对目标完成情况较好的团队或个人进行激励,这样长此以往,团队和成员的积极性就会大大降低,最后又开始了以上恶性循环。如果工作做得好与不好没有明显的奖惩制度,那谁还有动力,所以激励必须要与目标直接挂钩。

其实对于企业来说,这三个层面的问题就形成了木桶效应,因为我们都知道企业的综合竞争力是取决于最短的那块板。所以若要解决或者尽量避免以上问题的出现,企业或团队就需要建立一套从目标到执行再到激励的完整闭环。

下面我再给大家细分一下:

1、目标

所谓目标,就是要让下属跟你一条心,要让团队成员与你的目标一致,并且知道各自都要做什么,最终达到什么样的目的,实现怎样的效果才算实现目标。

OKR(目标与关键结果法)就是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

目标(O)回答的是“我们想做什么”的问题,是定性的;

关键结果(KR)回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”,是定量的;

在这里,我们还要限定周期,这是要为目标的执行过程设定一个有效衡量周期,毕竟很多项目或工作都有较强的时效性;

同时也要定期更新,因为这样能及时衡量目标的健康程度,根据关键结果的进展,判断团队效能;

2、执行

OKR执行的最终目的是要以最小的成本实现目标效益的最大化。

所以第一步就是创建与关键结果相对应的项目;然后将项目任务细化、量化。

(1)工作分解到不能再分

项目执行过程中,为了方便评估风险,最大限度减少不可控因素,需要对项目进行逐级拆解,要将所有任务分解到不能再分,然后再根据任务优先级进行排期。

(2)任务责任到人

将每个项目中的工作逐层分解,从项目目标开始由上至下逐级拆解,直至每项工作都能估算工期和成本,然后为任务设置唯一负责人。

如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员,确保工作可以有序推进。

(3)规定截止时间

在项目推进过程中,我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间,或者最多规定几个里程碑式的关键节点,只是项目执行过程错综复杂,项目延期情况严重,所以,为了最大限度规避项目延期风险,在执行过程中,为每项任务设定确定的截止时间,这样,一方面可以随时了解项目进度,评估项目风险;另一方面,对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进,集中精力解决不可控的任务,避免项目延期。

3、激励

“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合,当然,大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益,只是,低成本也是要有限度的,对于员工来说,适当的激励的非常必要的。

除了满足基本的生理和安全需求(工资福利)还要让员工有归属感并且觉得自己能得到成长,这个成长不一定是强制要求大家读书,而是让员工能得到自己工作技能或者知识。

所以,企业的运营管理要从确保以上三个方面都不出错,这样才能最终保证企业更好的运转。

今天就说到这,如果还有问题可以私信我或者扫描二维码。