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以新业务去应对新变化,确定发展方向对了,形成一定规模了再考虑整体的转型。

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前几年,汽车行业有很多新造车势力涌现,他们大都有互联网的背景,特别擅长营销和造势。

一开始我们这些传统车企还对他们嗤之以鼻,认为他们只是纸上谈兵,PPT造车。

然而随着有些新造车势力企业的车型量产,这样的质疑声音越来越少了。

看到这个势头,传统的造车企业开始有些担忧,因为他们的发展速度实在太快。

一般来说,传统车企做一款新车型最起码要5~6年的时间,而那些新的造车势力才成立,2~3年就推出了多款车型。

这在传统汽车厂商看来是难以想象的。

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无论从商业模式,营销手段还是产品开发,在各个领域新造车势力都让我们眼前一亮。

这时候有些人开始担心,如果这些新造车势力能出现一两家像特斯拉那样的企业,那中国的传统车企就危险了。

一些先知先觉的传统车企开始也向互联网造车势力靠拢,要么向他们学习,要么跟他们一起合作。

有些大的汽车公司也出现了这样的声音,特别是在产品开发领域,更是宣称要对标新造车势力学习,向他们学习。

公司组织了跟互联网企业互联网车系深度交流的活动,希望能从企业文化到产品开发等领域得到一些启发。

行业前几名的企业高速发展了10多年,产量已经突破了100多万,经营效益也还可以。

但跟这些新造车势力的发展速度相比还是有差距。

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传统车企在产量突破100多万之后,基本上发展已进入了稳步期,速度降慢了不少。

如果要上更快速的发展轨道,可能新造车势力就是我们传统车企学习的榜样。

但根据我的观察,这两种企业根本就是不一样性质的企业,在某些方面也许可以借鉴。

但因为本质上的不同,新造车企业这么快的速度,我们是不能够复制的。

为什么这么说呢?

因为新造车势力其实是创业型的企业。

而我们这些已经发展出了一定规模的传统企业,则是守业型的企业。

创业型的企业主要出现在企业刚开始的发展期,也就是创业阶段。

这时候需要有一名强有力的领导者带领企业向前开拓。

这个阶段有可能成功也有可能失败,风险比较大,所以要非常快速的推出新产品,非常快速的进行市场推广。

以最少的时间和金钱人力成本去试错,直到发现正确的方向。

当创业型企业找到正确的方向,那就可以进入高速的发展期。

明智的企业领导人都会趁这个时候扩展事业的版图,同时完善企业的经营和管理。

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到后期企业将进入一个稳定的发展期,也就是守业阶段。

这时候整个企业的盘子大了,经不起折腾,所以必须要保证方向是正确的。

一旦方向出了偏差,那么轻则企业经营遭受巨大的损失,重则可能导致整个企业的倒闭。

所以这时候经营方面必须要稳,必须要可靠。所有的创新性尝试都会在限制在小范围内。

于是所有的业务,所有的政策提案,都会经过反复的研究,反复的斟酌。每个部门都会尽职尽责,做好自己部门的风险评估,避免背锅。

这样企业会相当的稳。

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但同时这样也会出现一个问题,那就是效率的问题。

为了保证决策和业务的可靠性,就必须要牺牲一些人力和时间资源的成本。

一件提案反复斟酌,反复研究,才能保证它是完全正确的。

我们传统车企就是这样的一个情况。

为什么我们做一款新车要5~6年呢?因为一旦这款新车上市之后的表现不尽如人意或者销量折戟,那将会影响整个公司的经营。

所以任何关键的决策必须慎之又慎,这就是大企业效率低下的一个重要原因。

然而大家都知道在中国社会发展是比较快的,环境的变化也是日新月异,在传统车企也是如此。

大企业在追求稳的同时也就失去了应对新环境新形势的灵活性。

那么对于传统大企业来说,既兼顾决策经营的稳定性又能够提升应对环境的灵活性,那是非常考验管理者的水平的。

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因为规模的原因,而且因为发展阶段的原因,那些创业型企业他们失败的成本是比较低的,所以他们也会有很强大的动力去尝试新鲜的事物。

而我们传统企业缺乏这样的基因,所以也很难达到像他们那样的效率。

保证企业经营方向的准确性依然是最重要的课题之一。

所以对于我们这些体量比较大的传统车企,我们能做的事情,一方面是要经营好现有业务,保证经营方向的准确性。另一方面可以投入一定的资金去尝试新的领域,新的业务。

以新业务去应对新变化,确定发展方向对了,形成一定规模了再考虑整体的转型。

这样才能成功切换跑道,再创辉煌。