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品牌源起、营销管理、线下分销,新品牌需要恶补这几堂课

新消费品牌就不存在这个问题,创业者基本都是小年轻,思想足够活跃,都走互联网的路径。

他们最大的问题就是不太懂怎么做线上线下结合的营销,只会做线上的营销,线下营销的基本功还不够扎实,还需要爬坡和过坎。

无外乎就是以前跨过这些坎靠走,现在有了自行车、汽车,但是这些坎也变得需要越野车甚至是直升机来跨越(数智化和全域营销)。

回到企业要实现数智化,这件事走到执行层面会有几个问题:

第一,老板重视这个事吗?能不能把它当成一把手工程,凡是一把手工程基本都干的好,如果下面人去负责基本都会失败。

第二,数智化营销离不开提供互联网技术支持的公司的合作。但是这些外部伙伴需要懂你所在的行业,系统需要匹配公司的实际情况,如果技术公司不懂行业的话就是牛头不对马嘴,它就会变成一套监控系统而不是赋能系统。

第三,数字化要专门成立项目部门去做,你的产品架构,你的监管体系都要追上数字化。

当然这也要看什么公司,新型的草根创业公司无法做这件事,代价太大了,他们只能借助其他公司的力量,而有能力去做的公司也要根据其行业属性来做。

对话:品牌如何攻克线上线下的复杂性?

白帆:在传统品牌里面有没有做得特别好的案例?

任总:可乐和农夫都不错。拿可口可乐来说,别人都认为可乐老了,行,那我就做年轻化,首先它做了很多歌词瓶、昵称瓶,再就是在很多地方搭了快闪店,以及很多路演活动,这都是年轻化的事。

第二是在产品上面做了极大改变,包括工厂管理,新品研发,市场渠道匹配。大家都说元気森林很牛逼,其实可口可乐的某个单品销量一定比它好,只是它不需要去做公关和行业探讨,他们搞清元気森林的模式之后,卖个几十上百亿就好了。

像可口可乐这种企业,只有别人的产品做到10亿以后,才会进入到它的视野里面,之后才会投入资源去做。而现在大量的新消费品牌,其实只有5个亿以内的真实销售额,七八亿、十亿都是吹出来的。

还有就是可乐在积极的跟各大平台合作,从合作变成自己建数字化的平台。其实一些头部公司也在上纷纷成立创新事业部,以及独立子公司来提前布局新业务,而且成效非常显著。

而且现在市场上两类品牌的增长体量完全不一样,一些更趋向于结构化的增长,而一些只是单一渠道增长。

虽然目前一些网红品牌在淘宝、京东这种线上平台卖得挺好,但问题的关键在于全中国所有干线上的品牌,没有一家市场份额超过了23%。为什么?因为线上零售总量占国内零售的份额永远没有超过23%。

白帆:传统消费公司来补线上其实是容易一些,但线上品牌想去做线下并不容易。

任总:为什么线下不容易?因为渠道在中国市场的复杂性全世界独此一份,很多没有做过线下渠道的人理解不到里面的复杂,所以很多人贸然闯入的话很可能就会面临失败。

白帆:那线上品牌怎么攻克线下的复杂性,还有希望吗?

任总:有希望,但不能用现在的打法和方式,从线上做到线下的公司里面,我比较赞同元气森林的做法,它设计了三支团队做内部赛马。

一支是纯线下的团队,就是懂怎么干经销商的人;一支是线下和互联网结合起来的团队,还有一支是纯互联网团队。线下这支团队的话,由于元气之前不懂线下,所以直接是从其他公司挖成熟的线下团队来做。

从线下之前的情况来看,很多经销商代理元気森林卖得不太好,因为元气在用互联网的逻辑要求线下团队,这就没法满足很多经销商的需求,经销商提出的建议他们也不听。

但正确做法应该是双方要互相理解,整出一个共识方案出来,不是说完全按照某一方的方式来做。

从这一点回到江小白,他们也做的不错,陶总最开始就想找以前的经销商帮自己做,后来发现这帮人干不了这个活,做江小白的经销商既要干销售还要干传播还要干社群。

所以那些老经销商就是给钱也不合作,后来他们就找比较年轻的经销商,后来增长就很快了。

总结来说,不要与有执念的人做生意,一旦形成执念,就会说我以前的方式这么成功,现在你就要按我的方式来,最后结果往往不太好。

白帆:这个可能涉及到企业家认知和精神层面的问题,提到经销商,我认为很多企业打广告就是给他们看的。

任总:这里就提到传统的品牌如果要起势需要什么?通常他们会在央视打15天广告,告诉经销商说,你看我也上央视了,它其实提升了经销商的信心。

但如果是新消费品牌这样做没意义,新品牌一定要驱动消费者。传统品牌用供应链去驱动需求链,现在新消费品牌一定要用需求倒逼供应链改革。