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“2018年的时候,阿里巴巴的离职员工已经创造了10000亿美金的市值,其中的绝大部分,是出自阿里中供铁军。”贺学友如是说。

他是从阿里走出的猛将之一。

这些年,阿里中供铁军,像一个巨大的人才孵化基地,对外输出了很多ceo、企业高管。诸如我们现在所熟知的,主营sass的公司,大部分都有阿里中供铁军的身影。

而阿里式的铁军主管培养战略,也成为很多企业、企业管理者的参考标准。

为什么阿里能孵化这么多管理人才,又是如何做到的?贺学友结合自己在阿里的管理经验,在“铁军主管训练营”中,分享了自己的看法。

销售主管,决定团队业绩的天花板

销售管理者的综合素质和管理方式的适当应用,可以使销售团队管理变得更加简单有效。可以说,成功的销售团队,背后一定有大将。

如果你发现自己的团队实力薄弱,不用怀疑,一定是管理有问题。具体来说,是因为管理层认知断层,出现了4个“无知”。

1. 销售管理体系的无知

对管理体系无知,就会导致员工灌流体系不到位。

什么是员工灌流体系?

“它是公司组织系统建设的基石。痛则不通,是检测团队状态的最好方法。如果某个环节总是出问题,说明你的管理体系肯定是不对的。上下是通透的,内部才会流通。”

2. 管理梯队上下不同频的无知

上下不同频,意味着企业高层思想不统一,各自为政。

现在的华为,称得上顶级科技公司。取得这样的成就,人才管理是功不可没的。任正非曾经谈到华为的人才管理,说,不管你在过去有多牛逼,来华为就需融入华为。

贺学友分享到,“你不能用上家公司的认知,做现在的岗位。如果不同频,很容易互相拆台,严重内耗。阿里也是一样,所有人都必须执行阿里的管理体系。早启动的会议,要几点钟开,开多久;晚分享,分享什么内容;陪访,又要带什么样的目的,都会统一思想,统一执行,统一管理。”

3. 管理梯队上下不同欲的无知

大多数公司都会面临这种情况:老销售混日子,没有欲望去争更高业绩。或者,团队标杆很固定,其他人干脆懈怠散漫,慢慢混成元老。

“如果销售标杆总是那两个,说明团队是不健康的。上下同欲,就是大家都有强烈欲望,有狼性去争业绩。”

销售必须生存在竞争环境里,这个环境需要主管们去创造。

“解决这个问题,一是设立奖惩机制。能力决定收入,收入决定欲望,欲望决定了战斗力。奖惩机制能启动这个链条,让团队血液重新鲜活起来。”

“其次是设立业绩目标。目标还要分解到团队每个人、每个月、每一天的结果。OKR、KPI 都可以作为业绩考核标准,评估业绩目标有没有达成。”

4. 管理梯队上下不同力的无知

总监的能力不是总监的能力,区总的能力不是区总的能力,主管的能力不是主管的能力,是为上下不同力。

要解决上下不同力的问题,就需要知道各个级别的管理者,都应该具备哪些能力。一定要具体到区域经理要做到什么,片区总又要具备哪些核心能力……然后查漏补缺地去调整。然而,大多数管理者都答不上来,导致了上下不同力的现象。

销售主管者,应该达成6个目标

“岗位目标——新人留存与发展——老人扣动与激发——标杆持续打造——业绩持续增长——人效持续提升——团队管理者频出。”既是销售主管的晋升机制,也是主管目标梯度。

1. 岗位目标

企业是有固定成本的,假设聘用一个销售人员每月固定成本是6000元,那么他一个月做10万业绩和做15万业绩,对团队业绩的贡献是有区别的,而团队业绩的多少则决定了企业利润增长的速度。

管理者要为企业的发展负责,就需要结合战略发展目标,以及市场的情况,分解销售任务和销售行为,让团队成员知道要做什么,怎么做。

2 新人留存与发展

一支好的销售队伍不是靠招聘来的,而是靠培养来的,没有多少天生的好销售,没有多少人干不了销售,大多数人需要正确的培养和辅导。

进入阿里的时候,贺学友就深刻体会到了新人辅导的重要性。

“程钦是我在阿里的主管,我刚来的时候,她给我做陪访。

单子并不大,只有6800元。整个谈单过程她一气呵成,做到了首面首签。

而我像傻子一样,让我递合同就递合同,完全不知道怎么办。

回来后她说,我做得没问题,有一点改变就可以了,就是太严肃了。

从那天起,我改变自己。到楼下买了一面镜子,随时随地关注自己的表情。拜访客户前都练。

脸被笑僵了,但有笑脸,比没笑脸要强。

她的第一陪访,我清楚地记得整个行云流水的谈判流程。”

此后,在整个销售管理生涯中,他都会严格执行“我做你看,我说你听;你做我看,你说我听”的16字方针。他发现,这个方针对新人的留存与发展意义深远。

3. 老人扣动与激发

时间长以后,老人会因为长期的业务而懈怠甚至疲惫。但不可否认,他们又是最熟悉业务的,所以通过有效的激励政策,可以促使他们为团队努力。

当年阿里巴巴正和BAT三巨头撕得不可开交的时候,马云提出了三板斧的管理系统。他说,只有管理层有梯度、有系统的成长模式才是公司发展的核心所在。三板斧包括照镜子、揪头发、闻味道,也帮助了阿里巴巴在变革中迅速崛起。

谈到老销售是不是老赖,贺学友提到,“不要以为对老销售一点办法也没有,只要把细节做足,用照镜子、揪头发,他是听得进去的。因为人心向上,每个人都想成为标杆。老销售从来没爽过,他其实天天期待,在台上戴大红花的是他。你要给他创造机会。”

什么细节?就是通过数据,分析老销售是出现了态度问题,还是能力问题,再有针对性地解决。

4. 标杆持续打造

在团队中,一定是30%的人,贡献70%的业绩。这30%的人,也就是标杆,决定了团队的整体业绩。所以,制定标杆战略对团队发展尤为重要。

“标杆是有特点的。执行力高、勤奋、主动、好学的人,如果能接受好的训练,帮助他做到首面首签,马上出成果会很爽。”

他还提到标杆打造的关键词,是“了解他”“协助他”“自驱力”,关注这3点,可以全面提升sales的能力和业绩。

5. 业绩持续增长

很多团队出现的情况是,销售业绩达到一定程度后开始滑铁卢。而销售工作是以成败论英雄的工作,没有业绩就什么都不是。

有效新客户决定市场占有率。详细地说,要把业绩提升上去,不是简单地把客户数量提高多少,而是要选对客户。把有价值的客户留下来,是提高销售业绩非常有效的方法。

6. 人效持续提升

任正非在《华为的冬天》中曾经说,“不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此,一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”

当年调到东莞做区域经理,贺学友把团队的月销售从10万元提升到1100万元,人效提升到了全国第一。也是因为显著的成绩,让他一举成名,成了阿里中供铁军的一位明星人物。

人效提升才是企业管理的终极目标。所有致力于可持续发展的企业,都需要努力提升内部的运作效率。

7. 团队管理者频出

“我亲自见证了,阿里从一个只有200多人的小公司,成长为万亿美金级的公司。现在声名显赫的18罗汉,当年是怎么出来的呢?正是靠着阿里内部,一帮诸如陆兆禧、Lucy,老邓这样的顶级大咖,培养出来的。是他们把整个管理体系标准化起来了。”

换句话说,标准化管理体系,人才就会辈出。而当团队管理者频出的时候,这家公司就注定不会死去。