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如果想研究市场推广的合理步骤和构成,这个可以单独探讨,既有理论上的一些东西,也有实践经验,比如什么市场调研步骤,宏观分析,微观3C分析,到策略立案的STP,最后到4P,这都不是新内容,网上一搜一大把。

这些很有用,有用到什么程度呢?

就向如果你不知道因式分解,不知道负负得正,你就没办法参加高考的数学试卷。

好笑吗?

但是,事实上市场推广中,很多人都在犯同样的错误。

1、有人上来就做高考题,但是你问他这些基础知识,他完全不知道

2、有人奇怪自己这些基础理论都懂了,为什么高考还是考不了高分

而且各位留意会发现,

小公司里面,十个人可能有八个都在跑业务,他们更没有专门的一个部门或者团队,来作市场策略,基本上怎么做,就是老板拍板,说干就干

而大公司中,不仅会有专门的市场战略和策略研究部门,甚至这个部门的权限还要高于销售,团队决策、流程决策是大公司的特征。

哪个对?哪个更好?

没有对错,你让小公司学大公司的方式,小公司的经营成本根本玩不起。你让大公司学小公司的方式,对不起,他们更不会这么作,他们会觉得这样做,第一会把领导累死,第二根本找不到最佳方向

各位牢记上面的话头,回到开头我说过“大公司主内,小公司主外”来解释一下

1、大公司,市场推广先搞明白自己公司要做什么,怎么做?一半以上的时间是内部的决策和策略

大公司,基本都是大品牌,记住,在市场竞争中,大品牌知名品牌,是一种资源,有品牌拉力,有营销资源

比如丰田汽车,特斯拉,苹果,耐克,他们根本不担心找不到经销商,代理商,客户,他们甚至不缺少,跪求过来的客户,要成为他们的体系中的一员。他们要做的,只是布局,这个布局,既要根据市场的动向布局,又要根据自己公司的战略调整布局,根据自己的需要去引领,去服务最终端的用户。

所以,上面我们说,为什么大公司要有专门的战略研究部门,就这样,我举个例子,

2015年11月份,我在东南亚某国,我一个渠道商的朋友就跟我讲,三星要优化经销商体系,来年重点培养3个300万美元以上的批发商,砍掉低于10万美元小的经销商。(案例真实,数据虚构)这就是布局,三星不需要出一个能说会道的销售,去找每个渠道商谈,他们只需要一个市场团队,去调整经销商体系,然后定好来年的营销政策,比如超过300万美元和什么样的提货节奏,就可以拿到什么样的激励返点等等。销售就是follow每一个经销商的实施,帮助经销商解决过程中的问题就好了。

2、小公司,做什么怎么做,用你10%的精力搞明白就行了,也够了,剩下90%去对外实施。

如果你学三星,那你死定了,你跟客户说,明年你必须怎么样,人家说,拜拜了您呐~因为你的品牌根本没有那么大的拉动力,(独角兽除外)

小公司,就必须咬死一个区间,跟你的“衣食父母”利益捆绑住,我们把他叫做“小范围的渠道锁定策略“,什么意思呢,我举一个例子

你是开咖啡店的,就开一间,星巴克也是咖啡店,星巴克的店面遍布全中国,人家有自己的一套市场策略打法,你学星巴克?死的就快了,星巴克搞的是终端,搞好定位、体验、标准化、开店策略,只要星巴克一挥手,谁不愿意成为星巴克的合作伙伴?对吧。

你呢?当然不去搞那些,如果你开在A写字楼下,那你就搞定A写字楼的公司,员工,物业,甚至楼门口的安保人员。看看楼里面的员工喜欢喝啥,给他们提供什么样的优质体验,给这些人什么样的优惠政策。

不光是咖啡店这样的快消品,那些做项目的,也是一样,我有的朋友,就是只做中石化一个客户,把一个客户爸爸伺候好了就够了,

所以,对小公司来讲,不要把市场策略搞得天花乱坠,如果ppt100页,2页就说明白了,剩下98页都是要具体怎么干。