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小家电新晋玩家的成长均有自己的关键词。复盘过往小家电发展史,专注开拓新兴厨电或个护小家电的上市企业主要包括新宝股份、北鼎股份、小熊电器等。

其中新宝(摩飞)、北鼎主要客群为对产品性能要求更高、价格敏感度偏低的客户群体,产品营销更侧重于打造高端品牌形象;

而小熊电器专注国产市场,主打中低端长尾单品,具有较强的互联网基因,以“萌”颜值与低尝鲜成本吸引顾客。

新宝股份成立于1995 年,主营业务可分为小家电代工业务(以 ODM 模式为主、OEM 模式为辅)以及小家电自主品牌运营,主营产品包括咖啡机、多士炉、电烤箱等西式小家电。

近年来,公司业务重心转至自主品牌销售,逐步摆脱贴牌工厂形象,实现代工厂的内销转化,是小家电行业中由海外 OEM 代工成功转型 OBM 内销的代表企业之一。

从业务结构看,公司2019 年实现外销收入 73.18 亿元,占总收入比重 80%以上。

从海外市场覆盖来看,公司主要出口市场为欧洲、美洲、澳洲等,且积极开拓东南亚、非洲等新市场区域。

从品牌策略来看,公司依托从事 ODM 业务所积累的研发制造优势,开发出 7 大自主品牌,包含摩飞、歌岚、东菱等,主要涉足家用小厨电、个护等领域。

天眼查APP专业版数据显示,2020年1-2月,我国小家电企业注册量仅为1.2万余家,但随着疫情好转,小家电企业注册量出现短期井喷,3-4月小家电企业注册量已经猛增至3.6万家。

我国小家电企业:由代工贴牌生产商向原始设计制造商转变

2001 年中国入世后贸易壁垒降低,叠加发达国家人力成本提升,部分劳动密集型产业产能向中国转移。

小家电产品技术含量、劳动力要求与资金门槛均偏低,当时市场竞争也较为平缓。

在外需扩容驱动下,国内小家电为承接外企贴牌代工订单,涌现大量新增产能,一批 OEM 贴牌代工企业随之崛起。

但代工盈利模式的弊端在于:OEM 贴牌代工模式中,委托商控制产品研发设计与销售渠道等资源,贴牌生产企业类似于“加工车间”,盈利依赖委托商订单驱动,且需承担自建工厂、设备折旧和生产管理等风险。

一旦出现订单不足,贴牌企业就会面临生存危机。另外,依照“微笑曲线”理论,产业链中高附加值通常出现在前端研发/设计/知识产权与后端品牌/服务/渠道,而中间制造环节通常利润最低。

而代工企业的业务通常集中于中端制造,导致其产品附加值小、议价能力弱、利润空间低。

因此,代工企业想要提升盈利能力,通常选择向“微笑曲线”的两端发展,即:向前端加强技术研发创造知识产权,或向后端加强客户导向的营销与服务。

中国制造业企业的转型之路,即可概括为打造自主品牌,进行产业升级,抢占价值链高端,从代工贴牌生产商向原始设计制造商的转变。

就小家电行业看,基于我国要素禀赋,国内企业在国际小家电产业分工中,主要完成产品研发、设计、制造等环节,渠道销售、服务主要由海外品牌方完成。

前者附加值远低于后者,导致我国小家电代工企业盈利水平普遍偏低。因此,以科沃斯、石头科技、北鼎股份等以代工起家的小家电企业在完成技术积累后,均转向开发自主品牌以提升盈利能力。

实际上,以科沃斯、石头科技等上市公司为代表的小家电企业,改变自身业务结构(提升自主品牌营收占比、降低代工业务比重)后均能提升盈利水平。

以石头科技为例,公司通过过为小米生产贴牌扫地机器人起家,2017 年推出自主品牌扫地机器人,公司贴牌/自主品牌扫地机器人销售毛利率为 15%/45%左右,差距极大。

受益于自主品牌扫地机器人收入占比提升(20Q1 已达 82%),公司整体销售毛利率近 3 年内快速爬升。

另外,科沃斯、北鼎、新宝在近年毛利率水平的提升也与自主品牌业务壮大有显著关联。

新宝的转型与再升级:受益于新零售渠道的爆发增长

新宝的业务比重同样经历了自代工生产向主品牌运营的改变,以08 年金融危机为分界:

1)1995-2008 年,公司业务主要模式为 OEM 代工制造,初期专注面向以欧美为主海外市场,2003 年后进军国内市场,通过海外与国内市场双线并举实现营业规模扩容。

这一时期内,公司通过与海外品牌合作,在多个小家电品类上积累了制造优势,但稳定的海外代工业务也延误了内销转型时间;

2)国际金融危机爆发后,外需扩容空间下降,公司 2009 年通过成立自有品牌东菱,打响自主品牌运营第一枪。

自 2014 年后,公司加快自主品牌矩阵的扩容速度,先后代理了摩飞、百胜图、呜盏、歌岚和菜卡等品牌的运营,并在2017 年成立“品牌运营事业部”,加大国内业务的发展力度。

代工企业转型的难点,在于品牌运营与渠道积累经验不足。自主品牌由企业自主开发,拥有自主知识产权的品牌,也是企业最具价值的无形资产。打造自主品牌是中国企业在国际产业链上不断攀升的重要依托。

代工企业在制造领域优势显著,供应链管理、成本管控能力通常无忧,但在品牌建设、渠道运营与产品营销的经验较为匮乏,对消费者需求与营销模式的变革敏感度不高。

因此,代工型企业向自主品牌转变时,需转变思维,并在消费者需求分析、品牌运营等领域积累经验。

新宝解决难点,实现自主品牌转型的要点在于:

1)调整管理架构,适配爆品+内容营销模式

公司组织架构自2017 年开始调整,当年公司正式成立“品牌发展事业部”。2018 年公司再度调整组织架构,对每一自主品牌设立独立运作事业部,实施类合伙人制。不同事业部可根据产品与品牌特性采取针对性更强的推广措施。

同时,公司强化爆品运营思维,调整自主品牌对接管理机制,设立“产品经理”与“内容经理”职能,产品经理负责产品策划、定义、机会挖掘与立项,将需求分解至 ODM 架构内,借公司技术与供应链快速响应优势,完成产品力构建。

具体来看,产品经理主要研究各消费群体的消费习性与“痛点”,并研发具备爆品特质产品;

内容经理负责通过产品营销的内容策划(包含自媒体、KOL 直播等合作推进),打造网红产品,集中引爆销售,从而培育爆品并反哺品牌。

2)采取爆品+内容营销策略,拥抱新零售

此处以摩飞为例阐述公司的自主品牌运营策略。摩飞/Morphy Richards 系英国小家电品牌,产品定位中高端生活电器。

自 2014 年起,公司获得摩飞在中国市场的独家品牌运营权,摩飞对公司收取固定品牌使用费+一定比例销售提成。

2017 年,公司与摩飞签订长期授权独家代理协议,此后凭借多款爆品实现内销快速增长。

因摩飞主打新兴小家电,较少的SKU 与较快的更新换代速度均限制线下经销商囤货行为,而淘系品牌竞争激烈,摩飞不具备先发优势。

因此品牌运营之初,新宝即积极借助微商等低成本零售业态打开市场格局,15 年微商渠道收入突破千万。

作为社交电商的前身,公司对摩飞的微商运营经验为后续爆品+内容营销的品牌运营策略打下了基础。

社交电商兴起后,摩飞主要采取自媒体内容营销模式,积极拥抱微博、小红书、抖音等渠道,通过与美食博主、母婴博主等头部KOL 开展合作,使产品触达相应粉丝群体,借助美食的视觉效应勾起消费者食欲,从而达到“安利”、“种草”的目的,最终通过消费者在电商平台购买实现流量变现。

在此基础上,再通过小红书、抖音“晒单”,形成口碑发酵的网红效应,引发新一轮的跟风购买和晒单。公司会围绕产品做出内容储备,包括菜谱、文案与 KOL 评测内容等。

举例而言,在小红书 APP 上,摩飞轻食机通常与采用轻食机烹饪出的各类美食搭配展示,构建“代入感”,从而强化消费者购买欲望。

另外,顶级头部带货流量主播如李佳琦、薇娅等的直播带货,与小红书、微博等渠道相呼应,产生“集中刷屏”的效果,多渠道有效联动以冲击消费者心智。

在精准定位的场景化营销下,摩飞的销售额依赖多功能锅、榨汁杯、轻食机等爆品的成功推广实现了翻倍式增长。

公司对自主品牌的成功打造,是在制造优势的基础上,对新零售与当下内容营销变革趋势的深刻理解与把控,公司通过组织结构的调整,借助多渠道、场景化的社交电商模式完成“种草”“拔草”销售闭环,从而打造出多款爆品,以较低的销售成本实现了公司制造优势的释放。