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然而在这场互联网的浪潮中,谷歌、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯……

这些互联网公司,仅仅用了一二十年的时间,便积累了富可敌国的财富。

而一些优秀的企业也开启了自己的变革之旅,破釜沉舟的海尔,深入无人区的华为,变身云商的苏宁,不仅让自身获得了广阔发展的空间,也为传统企业穿越互联网浪潮提供了案例。

那么这些企业是如何让自己持续成长的呢?

一、关系决定竞争力

不同于以往传统,互联网塑造了一个全新的商业视角,也就是从关系网络来看待全世界。

换句话说,企业的发展不在取决于自己有多强,而是取决于企业所处的商业网络有多强,取决于企业与其他商业伙伴的关系有多强。

这种时候,企业会面临两个问题,首先是企业外部要与哪些商业伙伴建立起强有力的关系?

其次是企业内部如何与外部匹配。

号称最懂互联网的小米公司,在创业出就清楚地回答了这两个问题,并且将贯彻到底。

他提出的“互联网思维”和“全社会要素”蕴含了小米的成功秘诀。小米不仅仅是手机,而且是移动互联网的入口,超高的性价比是吸引年轻人的利器。

此外,又有MIUI的系统,可以作为切入点,快速迭代、扩充产品,进一步扩大用户,稳定与商业伙伴之间的关系。

在公司内部,小米也做出了相应的调整。组织扁平化,管理去KPI指标,等等。

这种做法主要是为了应对传统组织中出现的“大公司病”,看似井然有序、分工协作的组织,实际上却死板僵化,毫无生机。

原因就在于传统企业过于看重结构、看重任务、看重控制,而不是关注员工、激励和成长。

如果不改变,这种企业很难再互联网中拥有未来。

但是,传统企业中也未尝没有成功改革的例子,苏宁、海尔、格力、联想、华为等都在积极探索。

互联网带来的变化不仅仅是是商业,整个世界都在发生深刻的变化,人类社会被连接在一起,所有的个体将再度被社会化,传统意义上的分工进一步加深,关系网络成为个体安身立命之所,而企业的社会关系也决定了企业的竞争力。

二、分享驱动关系

既然关系那么重要,那该如何做呢?

回答是分享驱动关系。

在说明分享如何驱动关系之前,我们还需要区别两个概念,就是联系与关系。

很多人会简单的认为,有了联系就有了关系,事实上,联系仅仅是关系的一部分。

频繁的联系会形成关系,但是失去联系则会让关系解体。

所以只有物理连接或偶尔的联系,并不足以支撑商业网络和组织网络的发展。

因此,企业一定要与客户、与商业伙伴保持经常的联系,才能通过分享来驱动关系。

具体该怎么做呢?

假设有两个人,每个人有五元钱,各自只能买一个菜,如果想吃两个菜,怎么办?只能一起合伙。但是凭什么合伙?如果没有分享的欲望,就没有合作的可能。

有句话叫做“将欲取之,必先予之”,道出了关系的奥秘,即交换和交流。与他人合作,就是分享和索取的过程,在组织内,表现为价值提供和价值回报的过程。

而在基于交易关系的利己主义中,显然将回报放在了第一位。以家族企业为例。

家族企业有两个问题难以回避,第一,过多的家族人员参与企业运营。

这给组织管理者和员工带来了巨大的困扰,因为血亲关系会使家族人员获得一种特权,破坏组织的正式制度。

第二是领导权的继承问题,由于事关家族利益和名声,天然会倾向于将企业的领导权传给后代。然而,位置可以传下去,能力、威望等却不能继承。

家族企业的这两个问题,都涉及了家族人员的“分享观”:愿不愿意分享,以及多大程度上与“外人”分享。不只家族企业,国有企业中也有类似的情况,如果缺乏监督,身居高位的领导人会编织关系网络,形成特权阶级。

这也是为什么国有企业缺乏活力的原因之一。

放到组织中来看,如果高层人员愿意让每一个组织成员都享受到组织发展的成果,不管是以股权还是以政策倾斜的方式,都能极大地激发员工的工作热情。

正如研究表明,底层员工更关注实际利益回报,高层管理者更倾向于精神回报。如果高管与民争利,就会失去更多的员工。

例如在团队中,业绩最好的员工往往不是最合适的领导者,原因在于,他和其他成员之间是一种竞争关系,而不是分享合作关系。除非他能做出改变,愿意与他人进行分享。这也是为什么在职场中,很多看起来不是最厉害的人,最后反而能成为领导者的一个原因。

这种分享的关系在成熟的组织中也许难得一见,但是在创业公司中并不稀罕。

1990年阿里创业之初只有18人,都是马云的朋友、同事、学生还有他的妻子。

20多年都过去了,他们很多都留在阿里,并形成了与人分享的文化。

正如马云所言,真正的成功都是熬出来的。

其未尽之意是,没有创业团队的共同支撑,他一个人熬不过来。

与阿里形成反差的是百度。

百度原本有机会成为世界级的伟大公司,致力于“为人们提供简单、可依赖的信息获取方式”,但是不知何时起出现了偏差。

竞价排名方式、百度贴吧事件、魏则西事件等等,一系列让用户受害的事情将百度推向了风口浪尖。

原因在于百度以利益为导向,代价则是百度的信任危机。只是不知道这些危机与磨难是否能让百度重新让百度拾起初心,不负梦想。

三、组织社群

互联网创造出的商业环境,以及组织内部以及组织之间的关系让组织向社群发展。

谷歌就为所有企业提供了“组织及社群”的范本。一旦将人视为关系的中心,视作组织的中心,社群的特质就会显现。主要可以归结为三个命题:

第一个命题:什么因素才是组织发展的根本动力?

技术、设备、资金、信息、人员,如果只选择一样作为组织发展的支点,相信大家都会选择人员。

但是对于绝大多数企业而言,员工付出体力劳动和脑力劳动,企业支付报酬,并不愿意在人才培养上做出努力。

但是,管理的全部意义在于激活个体自我实现的意愿,培养自我实现的能力。

优秀的企业将人的成长与绩效提升放在同等重要的位置,而伟大的企业则会将人的成长放在优先的位置。

第二个命题:在组织社群中,以谁为中心?

组织社群中,会涉及到三类人群:股东、员工和客户,股东期待收益,员工期待工资收入和个人发展,客户关心产品质量和体验。

由于动机不同,各方的整合就成为了企业最大的难点。

以股东为中心,就是以利益为导向的组织模式和管理方向,但是股东通常不参与经营,又如何能保证做出正确的决策?

“客户至上”是时下的管理共识,但是客户灵活善变,独立自主,如何管理?以员工为中心才能打破利益纷争,理顺各方关系。作为连接股东和客户的中介,员工承担了创造价值和传递价值的任务。如果忽略了员工的利益和诉求,组织就不会有活力。

第三个命题:在实践中,谁是管理任务的承担者?

企业员工可以分为两个群体,管理者和一线员工,管理者负责决策,员工负责承担具体的任务执行。

在传统企业中,管理群体是任务的承担者。但是在互联网时代,重新发现员工,让一线员工——价值的直接创造者,让他们有权力做决策,配置资源。

他们成长了,企业自然也就发展了。

在互联网的时代,建立关系,改变关系,连接关系,尤其是对员工的定位,处理好员工与员工、员工与其他各方面的关系,是企业持续发展的一种核心竞争力,也是企业发展的一种智慧。