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所谓组织盘点是指根据业务战略核查现有组织结构、组织效率,发现组织中的关键问题,为未来所期望的组织结构制订行动计划。组织盘点可分为指标盘点和组织结构盘点。

对组织现状的盘点可以覆盖很多指标,以下为一些常见的指标。

●部门的战略定位:所分管部门在公司价值链中的定位。

●业绩表现:部门业绩完成情况。

●专业竞争力:公司价值链各环节(投资、设计、招采、生产制造、物流、工程、营销、客服、职能等)的专业能力,在行业内处于什么位置?

●运营效率:部门的分工是否清晰,流程是否高效,能否快速完成任务?

●部门氛围:部门的氛围是否团结、民主、开放,员工的敬业度如何?

●人才梯队:部门是否形成自己的人才梯队?是否存在人才断层?

对组织结构的盘点本质上是实现从“战略”到“组织能力”的分解。组织结构盘点就是对照战略计划,对当前的组织结构提前做出分析,梳理当前组织结构中的信息,主要包括职责分工、人效数据、关键岗位能力要求及现状等内容。在对以上的组织结构信息进行梳理后,再思考根据业务战略的调整是否需要对组织结构进行调整。

如果未来组织结构有调整,在此阶段还需要提前考虑未来组织结构的概要性设计框架,思考驱动组织结构变化的原因,以及新的结构会对哪些方面产生影响。

管理者在完成组织审查的过程中,可以提出以下问题帮助思考。

●该组织是如何架构的?从职位设计、职责划分方面进行概括描述。

●从支持组织战略、组织效率最大化方面看,该组织结构的优势和不足有哪些?

●有哪些关键领导能力、组织能力是该组织必须具备的?

●该组织结构有没有遗漏关键的业务/职责?

●该组织的有效性指标如何?该组织的组织氛围如何?

●关键岗位的管理幅度(管理岗位与职员岗的数量比)是否合理?

准备工作五:制订改善的行动计划

另外一项重要的准备工作是形成组织未来6～12个月的行动计划。管理者在准备以上工作的时候,必然会对组织发展有更加系统和深入的思考。例如,现有人员与组织发展的匹配问题,后备梯队匮乏的问题,关键岗位空缺的问题,关键人才如何保留的问题,用工效率偏低的问题等。针对这些问题,管理者需要提前思考如何解决,形成一个可操作的行动计划。

这项计划必须有详细且可衡量的目标,同时有关键的责任人落实。在进行下一年度的人才盘点时,首先的工作就是回顾每个组织上一个周期的行动计划是否已经落实,执行的情况如何。这些工作可能会包含晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容,它们是否能够落实也反映了公司是否重视承诺。更重要的是,前面所有的人才盘点工作都是“纸上谈兵”,只有行动计划才会真正触及组织和个人的变化,究竟是“真盘点”还是“假盘点”,由此而生。当管理者发现这些盘点只不过是满足CEO的权力欲望而没有任何真正行动时,盘点将没有任何价值。

计划制订需要符合SMART原则,即行动计划应该是目标明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时间要求的(见表5-5)。

表5-5 行动计划表示例

准备工作六:管理者完成所有汇报材料的撰写

当完成以上准备工作后,还要对材料进行汇总、审核,以便准备好所在层级的组织与人才盘点会所需要的所有材料。HR要协助对应的一把手准备材料,同时对其他参与汇报者的材料进行审核。

在准备材料的过程中可引导经理思考如下问题。

●组织结构是什么?各个部门的职责是什么?

●要不要调整组织结构?调整或不调整的原因是什么?

●整个组织的优势方面有哪些?还有哪些地方需要提升?

●直接下属的能力如何?哪些是高潜力人才?哪些是需要淘汰的人?

●继任计划:哪些是关键岗位,这些关键岗位现有人员的能力如何?

●哪些关键岗位有空缺的风险?原因是什么?对组织的影响是什么?

●关键岗位的未来继任者是谁,为什么?

●针对高潜力人才的个人发展计划是什么?

●针对目前状况,结合组织战略,整个组织未来6～12个月的行动计划是什么?

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