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查理 · 芒格有句非常经典的话," 要是我知道我会死在哪里就好了,我将永远不去那个地方。"

对于长期存活率不足一成的初创公司来说,比起学习成功经验,从更大样本量的失败中汲取教训可能更为价值连城。

初创公司究竟该如何避开失败的道路?哈佛商学院创业管理学讲席教授汤姆 · 艾森曼(Thomas R. Eisenmann ) 自 1997 年起研究创业公司,从一系列真实鲜活的失败案例中,总结了绝大多数创业公司的失败模式。

在《哈佛创业管理课》一书中,汤姆 · 艾森曼教授提出了 6 种常见的创业陷阱,希望能对你有所启发。

一、失败陷阱一:

创意一流,配置三流

当你敏锐地捕捉了市场的空白,清晰地设计了商业模式,通过成熟且清晰的商业方案,拿到投资人的巨额投资的时候,一切看起来都很顺利。

然而,信心百倍地想要大展宏图的创业者并不知道,陷阱其实就在前方。

美国曾经的创业新星 Quincy 服装公司,敏锐地抓住了女性职业装定制的市场空白,提供了一套女性职业装定制的服务——只需要报上你的身材数据,就可以私人定制最合体的职业装。

他们的创业设想十分精准,然而实际执行却困难重重。由于缺乏优质的生产商,他们定制的衣服并不能达到理想的合身效果,导致客户大量退货。

同时,定制服装的库存需求太大,也让他们手中的资金快速消耗殆尽——在配置跟不上创意的时候,商业模式就只能沦为让人失望的空谈。

有三种商业模式对资源的要求极高,它们最容易陷入 " 创意一流、 配置三流 " 的失败陷阱。

一是运营过程复杂,要求不同专业环节之间紧密协作;

二是需要储备现货;

三是资金需求巨大。

在这里," 资源 " 并不仅仅指资金,还包括一连串重要资源的提供者——创业者、团队骨干、投资人以及合作伙伴。

面对着捉襟见肘的资源窘境,创业者就必须通过 " 开源 " 和 " 节流 ",保证企业的可持续运转。

1. 开源:扩充资源

引入优质的合作伙伴,是扩充资源的重要方式。

创业者必须准确地预估自身商业模式所必备的核心技术、制造能力、仓储空间、客服服务等各项资源,当无法独立满足这些要求时,则可以找合作伙伴租用此类资源。

2. 节流:控制规模

如果手中资源不足以支撑一个宏大的设想,收缩产品线的种类、将棘手的任务外包并将发展重心聚焦于单一客户群、单一地理区域上,就是避免一起步就栽跟头的有效手段。

二、失败陷阱二:错误的假设

在《精益创业》一书中,作者埃里克 · 莱斯给初创公司的生命周期做了一番全新定义:不是指初创公司在当前的 " 烧钱 " 速度下还能支撑几个月,而是指在现金储备耗尽之前公司还能完成几次 " 转型 "。

大部分创业的成功并不是靠灵感,而是在一次次试错中找准方向,在 " 做中学 " 中不断成长。因此,比起来进行全面的市场调查,创业者可能更愿意以最快的速度推出新产品。

尤其是当企业规模不断扩张,现金的消耗速度与日俱增之时,在巨大的营收压力之下,很少有创业者能够有耐心完成全面的市场调查,他们只会恨不得用最短的时间尽快开发并推出产品。

艾森曼教授观察到:大部分时候,创业者之所以没有花足够的时间去了解用户,是因为他等不及。

但是忽视对创业理念的充分论证是危险的。一旦对市场的认知是错误的,那么快速推出产品,就是快速见证自己的失败。

创业者保持足够的耐心。完成以下几项市场调查工作,是你唯一避开失败陷阱的方式。

1. 客户访谈

首先要注意到用户的需求是千差万别的,不要草率地根据自己的喜好去思考用户需求;

创业者的访谈对象既得包括终端用户,又得涉及决策制定者,务必要对参与购买决策的全体人员进行访谈。

2. 焦点小组

引导员组织六名左右的具有相似背景的陌生人成员进行小组讨论,理想情况下,小组内某一成员的评论会带动其他人发表意见、回忆过去,并分享自己的经历。这是一对一访谈无法实现的。

3. 用户测试

用户对产品的测试反馈,决定了产品改进的方向。

想要找到用户未被满足的需求,可以邀请他们谈谈使用产品的体验,说一说喜欢什么,不喜欢什么,在哪些问题上有困惑,诸如此类。

4. 竞品分析

了解用户的诉求后,创业者就该从发散性思维阶段进入集中性思考阶段。

这一阶段的目的是:制定决策,明确自己下一步要解决哪一个用户需求,要定位于哪一个用户群体。

三、失败陷阱三:误导性积极反馈

在初入市场时非常受欢迎的产品,也有可能在全面推广之后遭受冷遇,这就是误导性积极反馈的陷阱。

一个新产品的早期用户,往往是追逐新鲜事物的潮流人士,他们与大众市场的需求之间往往存在差异。这种差异越大,创业者对于大众市场接受度的误判也就越高。

换句话说,他们早期的成功迹象,超出了实际的水平。

对于初创公司而言,误导性积极反馈会诱使初创企业快速扩张。然而,盲目扩张地越快,倒下的速度也就越快。

一个典型的案例是高端宠物服务公司巴鲁。

当巴鲁公司在波士顿南端 Ink Block 正式运营时,受到了出乎意料的欢迎——当地 70% 拥有宠物的人都选择了巴鲁公司的服务。

如此高的客户获得率令巴鲁公司信心十足,它们在多个城市迅速地扩张规模,却也迅速地遭遇了市场的冷淡回应。

之所以会被初期的积极反馈误导,是因为巴鲁公司忽略了一个至关重要的因素:Ink Block 的房主大多都是好莱坞的电影从业者。他们经济条件宽裕,但没时间照顾宠物,巴鲁公司的服务恰恰符合了这类少数群体的需求。

更加巧合的是,巴鲁公司开业的那个月,前所未有的大雪包围了波士顿。过于恶劣的天气下,没人愿意出门遛狗,所以巴鲁公司才在开业伊始就接到了大量的订单。

市场的误导性反馈是致命的,然而避免误导性反馈的方法却只有一个:时刻保持清醒的头脑。

当早期市场做出的积极反馈让人喜出望外时,创业者应保持冷静,及时认识到主流市场不一定会产生相同的反应。

在胜利面前保持冷静并不容易,创业者必须不断地提醒自己,早期客户只是不可预测的 " 黑天鹅 "。

无论何时,当一个初创团队因产品赢得的强烈反响而欣喜若狂时,一定要停下来问问自己," 他们和主流群体之前有哪些不同?"

四、失败陷阱四:

高速发展,急踩刹车

跑得快,跌倒得也快。很多进入发展后期的初创公司,因为踏上了缺乏可持续性的发展轨道,最终沦为了高速陷阱的牺牲品。

这类型的初创企业早期针对某个用户群强烈但尚未被满足的需求,依靠目标客户群里早期接纳者的口头宣传,以及网络传播的强大效应,获得了快速的业务增长。

企业的快速发展也吸引了热情洋溢的投资人,他们愿意用高额投资换取公司的持续增长,因此企业估值大幅度飙升。

但此时竞争对手也该登场了。有些是克隆原版的山寨初创公司;有些是大跨步追上来的科技巨头;或者是 " 沉睡的狮子 " ——一朝惊醒,发现自己的地盘闯入了新人,于是也开始磨刀霍霍。

紧接着的就是市场饱和与人员瓶颈。

初创公司的初期客户都是对其价值主张强烈认同的一批人。而要吸引后续客户,公司就必须在广告宣传上下功夫,要推出力度足够大的促销活动。

在客户获取成本不断上涨的同时,客户终身价值却在下跌,因为新客户对产品的忠诚度不如老客户,且不太可能成为回头客。很多客户带来的价值远远不能抵消企业花在他们身上的营销费用。

而且为支持企业发展,初创公司在后期得雇用大批新员工。要找到众多合格的候选人并不容易,并且即使企业真的找来了合适人选,要在短时间内完成岗前培训也不是件轻松的事。

无论出现上述哪一种情况,能力出众的员工都会是稀缺资源,由此导致的结果是,产品在出售前被漏检,待发送的物品被装错箱,客户的邮件得不到回复,等等。为了快速发展而抄了近路的初创公司,会在产品质量和客户服务中出现短板。

初创公司也必须迈过组织架构升级这一关。要协调管理大型的、职能划分明确的企业,必备条件是:高层经理具备相关专业知识;有配套的信息系统和正规的工作流程,以确保职能分工和管理过程有据可依。

发展壮大中的公司必须聚才纳贤,依靠管理人才、组织架构和信息系统来统筹协调一连串更为复杂的工作,因为这些工作的要求要苛刻得多。

人员和部门数量的快速增长,容易滋生内部矛盾,部门间各自为政,以至于嫌隙渐深,最终发展为彼此间极度的不信任。

新老员工之间的冲突也进一步加重了这种不和谐。老员工反感新员工那种 " 只把工作当工作 " 的态度,新入职的专业人员则因为老员工的履职不力而感到头疼。

高层管理者总喜欢息事宁人,保持一团和气。中层管理者会因此怀疑上司们是否真的清楚公司内部的问题,以及该如何解决这些问题——尤其是当 CEO 为了筹集更多资金而总在外面忙碌不能亲临公司时。

随着资金的极速消耗,公司估值会下跌。股权所值无几,员工开始流失。投资人也拒绝追加资金。即便有人愿意给公司扔来一根救命稻草,他也会以获得更多股份为交换条件,进而导致公司高管和其他投资人的股权被大幅稀释。

如何避开 " 高速发展,急踩刹车 " 失败模式?

对于创业者而言,RAWI 测试就像是雷达感应器,其中涵盖的四类问题有助于他们进行判断,看初创公司是否做好了进一步扩张的准备:

第一,准备好了吗?初创公司的商业模式是否已得到验证?目标市场够不够大,有没有持续增长的潜力?在扩大规模后,利润空间够不够大,能不能承受因新用户获取难度加大而造成的价格或成本挤压?

第二,有没有能力?初创公司能不能获得必要的人力资源和资金支持来实现扩张?有没有能力对大批新员工开展培训并统筹安排好他们的工作?

第三,愿不愿意?创始人是否迫切渴望大力发展公司?大力发展是否有助于将他们的最初愿景变为现实?他们是否愿意承受高额融资导致的股本稀释?敢不敢承担投资人一旦掌控董事会主导权后解聘创始人的风险?愿不愿意面临因工作繁忙而无暇顾及私人生活的两难境地?

第四,是否迫于压力?初创公司有没有遇上强劲的对手?有没有可能遭遇 " 沉睡的狮子 "?强大的网络效应、规模经济效应以及居高不下的转换成本会不会激起竞争对手 " 抢占阵地 " 的怒火?

要强调的是,RAWI 不是一次性测试。结合市场动态和企业表现,创业者有必要隔一段时间测试一次,比如一季度一测。

五、失败陷阱五:

资金、管理者及制度缺位

与那些因 " 高速发展,急踩刹车 " 而失败的公司不同,这一类初创公司在发展过程中能够维系产品与市场的匹配,但问题在于,它们无法集结必要的资源来推进后续发展。

1. 资金缺位

每一家发展中的初创公司都会在某种程度上遭遇资金风险。当资本市场条件不佳时,即便经营良好的企业也有可能筹不到资金。

风险投资易出现盛衰交替的情况。

典型案例包括 20 世纪 80 年代早期的个人电脑硬件及软件业,20 世纪 90 年代早期的生物科技业;2000 年后期的清洁技术领域;以及所有泡沫经济的鼻祖—— 20 世纪 90 年代末的互联网经济领域。

每一次,风险投资人都先是一窝蜂地给某些热门新生行业投入巨资。紧接着,投资热潮中道而止,那些初创公司只能在捉襟见肘的境况中蹒跚举步。

哪一类初创公司最容易遭遇资金风险?早期初创公司显然位列其中,但它们有一个优势:它们为谋生存所需要的资金额度要小得多。相反,进入后期的初创公司即便调整了发展战略,它们所需的资金额度也要大得多。假如当前投资人表现得谨小慎微,那公司就很难吸引到新的投资人。