中国联通重构市场营销体系：三大好处、四个问题

时间： 2020-03-09 00:39:15 作者：媒介星软文平台

近日,中国联通发了一篇对中国联通发展有重大影响的新闻稿《重磅!中国联通启动大市场统筹运营组织体系改革》。

一个公司自己的官方账号以访谈的形式谈公司重大变革,这是很少见的。即使有,通常也是配合新闻稿而发的。像中国联通这样一篇文章同时起到新闻稿和访谈官方解释的,很少。因为这么做,有两个缺点,一是文章会变得更长,二是有些问题,是没办法通过对话简单说清楚的。中国联通这篇新闻稿确实也存在类似的问题,至少五个记者和我说,没看明白,不知道联通究竟要干什么。

还是回到正题吧,中国联通这次究竟是要干什么?简单说,就是集团层面把市场部、电子商务部合并为市场部,市场部又包括了产品中心和渠道中心(“1部2中心”),而市场部支撑“公众BG”发展(新闻稿中还出现了“政企BG”,“BG”啥意义,看看华为的组织结构图)。省公司层面,市场部和销售部分离,市场部负责制定政策、设计产品,销售部负责产品落地。具体细节,联通没说,集团公司这个“大市场部“有多大,官方也没说。

官方说法如下:

“新六者”更像是未来目标,而不是具体的业务职能描述。产品中心和渠道运营中心说的也是目标、方向。

这么改革有三个好处:

1、解决了原线下和线上的推诿扯皮问题,由统一的产品中心规划产品,可更好地发挥多渠道协同作用。

2、市场功能和营销功能分离(官方说法是“管”、“办”分离),可在一定程度上解决市场部门重视近期收益忽视长远发展问题。

3、强化了市场部门的垂直管理,有利于进一步强化中国联通在全国一体化方面的领先优势,可更多地全国一盘棋规划产品。

可能存在的问题:

1、对集团产品中心和省级市场部提出了全新要求,是否能找到强有力的领军人物,是关键。

2、产品规划部门和营销业绩KPI之间的关系变弱,如何保证和评价产品的质量。

3、强化了集团一体化,反过来就是弱化了省市公司的应变能力,两大竞争对手,在中国移动和中国电信强有力的省公司挑战下,如何保持竞争优势?尤其是在固网支撑的产品(如千兆光纤宽带、家庭融合套餐)上,如何保持灵活性?

4、人员整合、业务理顺,需要多长时间?至少从新闻稿看,让普通员工理解都还有一定的难度。

另:此次改革与疫情的关系。改革方向早已明确,突发疫情成催化剂。