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☆华为历史上共经历了三次重大转型变革:

第一次变革,1998年,华为开始了变革的元年,从产品战略开始转型,从原来由技术导向的研发机制开始走向以客户为导向的研发机制。

第二次变革,2001年,全球化战略的变革,从国内走向海外,这次变革让华为出现了历史上的第一次负增长。

第三次变革,2011年,是商业模式的转型变革,这次变革过程中,华为公司从原来只做运营商超大型的商业客户(B to B),正式走向了做消费者的(B to C)和中小企业(B to B)。

我们从图中可以看出,每一次变革期间,华为的销售增长曲线都不算太乐观,2001年开始变革后,2002年甚至出现了华为历史上第一次负增长。

这是因为战略改变导致组织不适应,新旧流程之间还没有进行很好的切换和融合。所以变革是有代价的,而正是这个代价造成很多企业在转型变革的时候,发现对财务会有一些负影响的时候,就马上嘎然而至,从而使变革夭折。

从华为的经历来看,变革这种战略一旦制定了,方向是正确的,并且能够坚持下去,那么未来的增长将是指数性的,变革成为了增长的核动力。

接下来,我们将以华为第一次变革为案例,帮助大家了解华为当时所面临的问题,及华为是如何通过变革解决问题的。

第一次变革~产品战略的变革

☆ 面临问题:

在过去,中国很多企业在做产品开发的时候,基本上一开始都是在模仿的基础上进行微创新。以前的华为也是从参考竞争对手、借鉴标杆产品开始发展的。

但在借鉴过程中,会有很多事只知其然不知其所以然,因为不了解市场,造成大量产品开发出来就滞销了。

产品线拉得太长,质量跟不上,交货上市时间拖延——这种情况很多中国企业是一样的,研发部门在产品的决策和开发上说了算;卖得好还是不好,是市场部的问题,跟研发没关系。所以造成了一个完全的以技术为中心,以产品为中心的开发方式。

☆ 解决案例:做正确的事,紧紧跟随客户需求

华为发现这个问题以后,引入了IBM的专家来帮助华为解决。IBM在诊断了华为之后,发现华为的执行力是很强,会正确地做事,但遗憾的是不会做正确的事。什么叫做正确的事?要紧紧瞄准客户的需求、充分地了解市场需求,对客户的需求进行去伪存真,而不只是去参考竞争对手的产品。

有了需求之后,要先对需求进行决策,决策不像原来只是由产品或者是技术说了算,现在从调研需求到决策,要由一个跨部门的团队来完成。从技术的视角来把控技术上是否能实现,从市场的视角来确认是否是客户的需求,从财务视角来看是不是能够盈利,从交付视角来看是不是能够很好交付,从人力资源视角来看人力投入是否合理等等——这次的变革被称为集成产品开发模式,英文缩写就叫IPD。

在IPD开发模式中,产品从出生到中间的开发过程,再到最后的成品,都紧紧地围绕着客户需求,形成了真正的以客户为中心的产品战略。

☆ IPD变革对营销模式的影响:

这次变革主要是以研发为主,而实际上不但深刻地影响到研发,而且深刻地影响了营销模式。

当很多产品都瞄准了客户需求以后,客户逐渐对你有更大的信任,不把你当成一般的供应商,而是把你作为他的合作伙伴来看待。这时就会有更深层次的问题,比如客户会将自己利润持续下滑这些财务问题,从商业的角度向你咨询求助。这时候不能简单地再去推销一个具体的产品,而是要给客户一套集成的解决的方案。这就是解决方案营销。

华为很长时间是不会做解决方案营销的。IBM告诉华为,解决方案营销就是以30%的产品来集成别人70%的产品,而满足客户100%的需求,这时的营销除了可以讲产品的差异化,还可以讲解决方案是如何系统地解决客户问题的。技术营销要能真正为客户提供他意想不到的惊喜和价值。

☆ 案例:“30年前,为什么华为打不过爱立信”

30年前,华为在中国市场最大的竞争对手是爱立信。华为的领导很不理解为什么供应商选择了爱立信,于是去问中国移动的总经理:“我们都是中国企业,我们的沟通没有什么问题,华为的产品竞争力也不错,而且我们有几千人为你们服务,为什么还是无法打动中国移动?”

中国移动总经理回答说:“当华为知道我们要发标书的时候,华为的上上下下就来了,上到总经理,下到最小的一个维护工程师,都在为中国移动做工作。

而爱立信在中国市场有5个大的营销专家,他们跟我们一起做业务规划,跟我们一起制定我们中国移动的三年的战略发展,不客气地讲,我们标书都是和爱立信一起做的,华为怎么可能打得过爱立信?

所以,当你能为客户做战略,能跟客户一起规划业务发展,真正为他创造价值,你就不只是供应商,而是他的战略合作伙伴,这就是最高层次的影响。 

那么,华为第二次变革、第三次变革又解决了什么问题?这些变革是怎么助力华为指数增长的?了解兰涛老师课程更多内容,请点击小程序链接,观看在线课程!

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