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活动量管理是网点负责人对各个岗位的销售工作进行计划、组织和追踪的持续过程,在电话营销活动中,可量化的活动管理指标和流程将有效提升电销营销工作的效果与效率。

近年来,各家银行都在大力推进网点理财经理对数据库客户的电话联系,然而在实际操作中,尽管各级管理者反复强调电话的重要性,抽听电话录音,设定考核办法,但基层员工电话拨打的质量依然不如人意,经常是工作量巨大但收效甚微。

究其原因,往往在于网点管理人员对理财经理电话营销的动作缺乏有意识的全流程追踪与管理,导致了当前网点电话营销的效率低下。

事实上,对电话营销活动进行可量化的、流水线的管理追踪,能够有效推进网点各营销岗位员工的自主管理和联动配合,并将电话营销活动流程化、体系化,以提升电话营销质量。

这期间,只有借助合理的工作和流程,做好前提准备,有效落地实施并通过总结不断改进,才能保证工作效率的提高。笔者将结合网点每天营销和管理工作的流程和场景,来介绍如何网点负责人如何运用“三张表”解决电话营销活动量管理实战问题,提高网点营销工作效率。

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活动量管理,即对销售人员在一段时间内所开展的销售活动(包括过程中的关键环节和结果),根据事先制定的、具备可行性的量化目标,客观记录营销过程和结果,用于评估自身工作效率和技能熟练程度,持续改善工作绩效的管理过程。

有效的活动量追踪和管理,一则能够提高从营销过程到业务结果的可控性;二来通过实战场景的不断重复,提升各岗位对营销环节具体动作的熟练度,进而强化专业技能;同时有助于实现多岗位联动,并把成功的做法在不同岗位之间复制推广,最终促进网点整体营销工作朝着标准化和流程化的方向迈进。

01准备一份“名单表”

尽管很多银行对数据客户的电话联系这项工作十分重视,并提出了过程和结果的量化指标要求,但基层员工电话拨打的质量依然不如人意,除了客户数据、电话技能等方面的原因,缺乏电话名单的提前准备成为关键原因。

网点要想让员工的电话工作量产生实效,就要在电话拨打之前对活动量管理有所计划,不能简单等同于行里要求的电话通数、时长等,而是要以主动思考为前提,制作一份电访名单。

1.确定对象

计划电话访问的对象,至少要考虑两个方面因素:一是要以目标为导向,考虑当阶段需要完成的业务目标,根据业务品种进行目标客户画像,再依照画像在系统数据库中筛选准客户进行电话拨打。二是利用客户运营思维,要考虑对管户客户的全面、定期覆盖,每天的工作量中要合理设定生客熟客忠诚客的比例,在对重点客户做精的同时,兼顾对全量客户的维护。

按照大多数网点理财经理维护客户的现状,笔者建议在准备电话呼出名单时,生客、熟客、忠诚客的数量可以参照5:3:2的比例来设定。

2.计划数量

理财经理在规划次日拨打多少通电话时,既要考虑行里既定的管理要求,更要源自于网点的实际工作。计划数字应该来自于当月的任务目标和既往的过程环节经验数据。

举个例子,理财经理当月需要完成趸交保险任务100万,而既往的销售件均是10万,那就需要完成10单即10个成交客户,既往的电话“邀约-面谈-成交”概率为15-3-1,那就可以反推出来至少需要拨打150通有效邀约电话,平均到每天就是5到6通有效邀约电话。

同时上级行的要求是20通,那么理财经理在制定计划时,就可以把每天6通针对保险产品准客户的拨打作为底线工作量,在优先保证该底线完成的基础上再去努力完成上级行要求的电话工作量。

3.保证落实

在名单提交时间上,网点应当要求,当天的拨打名单,须在前一天晚上准备完毕并提交给网点负责人,对于名单外的拨打,一律不计入电话工作量。这项看似简单的要求,对理财经理的习惯和能力都提出了很大的挑战,初期管理者和执行者都会觉得压力较大,但从实战效果来看,只要能够坚持一段时间,电话拨打质量必有显著提升。

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当前,很多行都提出了过程和结果的量化指标要求,以“电话呼出通数-邀约面谈次数-产品成交笔数”为例,有的行提的要求是 “20-8-6”,即理财经理每天拨打20通电话,实现8次面谈,成交6笔产品(不限定产品);有的行提的是“15-3-1”,即15通电话、3次面谈、1笔成交(限定产品,根据行内业务节奏来进行设定,通常是保险、基金、贵金属等销售难度相对高的产品)。

同时,分支行也高度关注通话的过程,要求理财经理在系统中进行电话拨打,通过电话录音来核实工作量的真实性,对每个电话的通话时长也设定了下限(例如:不短于2分钟)。

02准备确认一份“执行表”

在理财经理确认各自电话营销对象之后,需要通过对操作流程的管理设计来保证计划的落地,即通过合理的时间划分以及细化的工作流程来保证电话营销的执行率。

1.工作时间区块化

在拨打操作流程上,网点负责人需要求理财经理将日常工作时间区块化:

在前一天的名单准备完成之后给客户群发告知短信或微信;

在当天网点早会结束后,简单处理日常事务;

9点半至10点期间进行第一批电话拨打;

10点至中午下班前进行面谈;

下午2点至2点半进行第二批电话拨打;

2点半至下午下班前进行面谈。

面谈间隔时间按照半小时设定,减少因客户提前到达或面谈延迟结束而产生的时间冲突。

如果白天营业时间内无法完成每天计划的电访数量,则需要在夕会后继续进行电话邀约,以保证每天有效邀约电话的数量的达成。

2.电联内容细节化

在电联的具体操作中,需要结合用户思维与实战反馈,通过对执行中的三个步骤进行细节设计,以此来提升客户体验。

①短信推送

短信推送拨打电话之前,先推送一条相关的短信,把即将拨打电话以及事由、呼出单位、号码等要素,对客户进行告知。同时,在呼出时可以告诉客户“之前给您发送了短信”,也是对营销人员的有效心理保护。

②开口问候

电话一接通,要准确喊出客户姓名并进行身份确认,同时说明自己的身份和为什么会有对方的号码。告知客户只需要占用一两分钟时间,减少客户的顾虑。对于时间仍不方便的客户,要致歉另约时间联系并快速结束通话。

③内容设计

在具体交流中,要谨联系电话的目的是以不引发客户负面反馈为底线,争取收集到对工作有用的信息,并保留后续联系的机会。因此在设计问题时尽量封闭性的选项,方便对方回答。同时,对于客户的正面反馈要进行致谢,告知会认真考虑并尽快反馈。在电话终了时要养成习惯,对于无微信客户要使用一句话申请加微信。

03生成一份“反馈表”

网点的电话营销管理中,同样需要高度重视经验总结和问题改善这两个环节,即对前期工作有所反馈。网点会议作为网点中的重要场景,通常包括早会与夕会。其中,夕会的优势在于可以坐着开,用时也相对充裕,因此更适合网点负责人来组织全员,是集中分享与总结的最佳时期。

1.活动量的通报与分析

活动量管理的闭环在于通过总结以提高营销能力,通过每日活动量的统计与总结进行问题改善。网点管理者需要找到绩弱员工在哪个环节存在问题,判断问题类型,并及时提出解决思路,辅导员工通过练习来掌握方法并运用到实战。

①活动量的通报

网点负责人可对理财经理当天的活动量进行统计并通报,包括今天拨打了多少有效邀约电话,通过电话邀约了多少客户可以到网点来面谈,通过前期的电话拨打今天有多少客户来到了网点,有多少客户讲到了产品,有多少客户成交。

如果数量上还未完成当天的拨打计划,需督促理财经理在夕会后将未完成的电话拨打完毕。其次,如果当天计划的电话都已拨打成功,但邀约成功率低于以住的大数据,那么就需了解并改善理财经理电话拨打的状态和话术了。最后,如果当天计划的电话都已拨打,但部分电话的号码是无效或者始终无法接通,就要督促理财经理再次筛选名单补打未拨打成功的电话数量。

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网点作为基层营销单位,应当把对销售员工的表彰和激励,作为定期必做的工作,而夕会就是能够最及时实现这一功能的场景。因此每次召开夕会,固定流程中就要设置专门的环节,对当期营销工作表现突出的员工进行鼓励。夕会对优秀员工给予表彰时,要注意尽量做到三结合:有口头表扬、有物质激励(小小礼品即可)、有经验分享。

②活动量的分析

上面这些步骤中每一步都可以找到进行经验分享或可以提升改善的点。比如,如果理财经理拨打电话出去后邀约到访率特别高,网点负责人就可以把该理财经理的电话录音拿出来,大家一起听录音并分析总结该理财经理的电话邀约话术中哪些是值得肯定并复制推广的。

如果理财经理面谈的客户成交率特别低,可以请理财经理把面谈过程还原,大家一起分析客户背景和面谈过程,找到值得改善提升的地方,总结归纳后,再通过情景演练来固化改善的点,为下一次更好的面谈营销做准备。

2.抓住三要素,做好经验分享

员工分享是传播复制优秀案例最为合适的途径,夕会又为员工分享提供了绝佳时机。但基层的销售员工往往缺乏足够的总结能力和表达能力,在分享经验时容易陷入误区。因此,网点管理者要能够提前做好员工辅导,将优经验予以具象化,抓住Who、What、How三个要素进行分享。

“Who”:即产品卖给了谁。在这里要注意的是,分享时并不需要介绍客户的敏感信息,但是至少要说清楚客户的四大要素:年龄段、性别、资产段、客户群体。

“What”:即客户最终做出购买决定是因为什么。不同的产品有不同的卖点,比如说存款类产品有安全性、流动性、收益性等方面的优点,保险类产品有保障额度、期限、费率、服务等方面的特点,每个产品都有其自身的具体卖点。分享时要去说清楚在这一笔营销成功案例中,是哪个卖点最终打动客户做出了购买决定。

“How”:销售人员在介绍上面What的这个卖点时,是如何去跟客户进行展现的,具体说了什么话、展示了什么资料、使用了什么工具。

以上三点说清楚了,营销案例成功经验的内容就很充实了,而且耗时也并不长,五分钟时间就可以完成,非常有利于在网点夕会上安排。

网点的电话营销工作,需要在长期坚持中寻找规律,在不断重复中提高效率,总结经验予以固化推广,发现问题进行分析改善。在大数据时代,一切以数据说话,通过业绩目标反推出基础活动量,并以流程化操作对每天的活动量数据进行分析找出问题制订策略,让一线营销岗位知道每天应该做什么、怎么做。

——本文首发于《零售银行》杂志,有删改

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