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2020年,当我们谈论数字化的时候,究竟在谈论什么?究竟是什么在数字化?我们搞了很久的ERP、CRM,开了好多平台电商的网店,线下门店还有智能结算系统,这些不是早早就开始了的数字化吗?这个问题,困扰着每一个正在从事相关工作的从业者,根本的原因是我们对数字化转型/变革的定义没有形成一个广泛一致的共识,各种概念层出不穷,仅从各个公司负责数字化转型部门的名字就可以看出大家的理解有多么地不一致:全渠道中心、新零售中心、电商部、数字化运营部、智慧零售部、会员运营部……

为了搞清楚这个问题,我们需要从企业数字化(特别是零售企业和品牌企业)的发展历史中去寻找答案,看看我们今天讨论的数字化到底有什么内涵,看看这一轮数字化的概念只是由新冠疫情带来的时髦概念还是有其逻辑的必然性。

零售数字化发展的四个阶段

零售企业的数字化肇始于20世纪中期,随着通信技术和电脑行业的快速发展,企业开始思考如何利用新技术提高运营效率,数字化转型的探索从此开始。数字化转型由于涉及到不同行业和企业的不同部门,与生产制造相关的数字化通常与工业4.0、产业互联网等概念相关,不是我们关注的内容,我们更多的是关注与客户相关的营销业务层面的变化,主要关注以下几个主要阶段:

第一阶段:资源数字化。这个阶段主要是基于通信、电脑等技术产品的发展,将内部信息、流程实现一定程度的数字化,用技术代替人,完善数据处理和内部管理。比较典型的是ERP建设,ERP是Enterprise Resource Planning 的简称,即企业资源计划系统,通过软件把企业的人、财、物、进、销、存等内容进行统一管理,以实现资源高效利用。这是一个以内部效率提升为主要场景的数字化阶段,也是今天数字化新阶段的基础。

第二阶段:信息数字化。随着PC、互联网的普及,从20世纪90年代末开始的数字化表现为网站化,大量的网站涌现出来,企业都需要建立一个自己的网站,那个时代一个静态的官网也要十几万甚至上百万的投入才能完成,其主要功能是为公司客户提供信息,但没有办法与客户进行直接的互动,只是实现了对外信息的数字化。

第三阶段:流通数字化。流通的数字化主要是指以阿里巴巴、京东等公司为代表的平台电商阶段。这个阶段实现了产品的数字化,消费者可以通过网络选购产品,同时与消费者的连接也更加紧密,可以更有效的识别、分析和运营消费者,实现了商品、流通和部分消费者(线上)的数字化。通过对消费者更数字化的运营、网路通路连接所有在线的客户、更高效的购买场景和流程以及对全网的商品对比分析,让电商平台公司和精通电商业务的企业展现出相比于线下企业的巨大优势。

第四个阶段,用户关系数字化。也是我们今天正在进行中的阶段——与客户建立全面连接的数字化阶段。前三个阶段分别实现了企业内部资源、外部信息、商品和部分消费者的数字化转型。移动互联网的发展,人人一部手机,手机变成了人的延伸,零售企业终于开始进入数字化最关键的一个步骤——全渠道客户的数字化管理阶段。这个阶段是以“人”全面的数字化为核心,实现“人货场”的深度数字化,为进入下一个智能化商业发展阶段奠定基础。所以,这个时候我们看到了很多像盒马鲜生关注线上线下融合模式、无人便利店关注如何实现线下场景数字化的模式。

腾讯智慧零售团队总结了一个中国零售数字化大事记,更宏观的展示这30年来的零售企业数字化发展轨迹。(这个图可以用PPT重新做一下)

企业的目的是创造顾客

德鲁克在《管理的实践》一书中说:企业的目的是创造顾客,实现这一目标的两个基本功能是营销与创新,营销是企业区别于其他组织的独特功能。企业营销(Marketing)和市场营销(Market)是两个不同的概念,前者是企业的整体职能,贯穿于企业的整体,主要是与客户建立连接,深化客户的关系,实现对客户的深度理解,提供客户真正需要的产品与服务,后者更多是一种推广宣传的职能,在企业内部通常由市场部和品牌部承担其相应的工作,市场职能主要覆盖的是“消费过程”,对“消费者”施加影响,产生强大的“拉力”,刺激消费者购买企业的产品或服务,其手段主要是促销、宣传等内容。

全渠道客户的数字化,是企业营销职能的变化,是企业营销方式的变化,意味着创造顾客的方式会发生重大变化,从而会牵引整个企业整个复杂系统发生变化,产品、品牌、生产、组织结构、人员管理方式等全方位发生变化。所以数字化转型就不是拓展一个线上渠道(开个拼多多、在小红书内找达人推广或者搭建小程序商城)那么简单。寺库独立董事张晓泉博士的团队对此有一个非常精彩的阐述:“一个组织不应将数字化变革视为对现有情况的补充,而应视其为为了适应数字化时代的活动和业务而做出的必要变革。重要的是,实施数字化并不意味着实现一个项目、升级一项技术、添加一个电商网站或者一个新的APP。实施数字化意味着更新一个组织的业务策略、商业模式、组织文化并使其适应数字化时代。换句话说,实施数字化旨在使组织适应21世纪的现代商业环境”。

数字化转型的四大方向

那么具体来说,企业实施数字化的方向有哪些呢?微软中国负责企业服务的冯国华介绍说:数字化转型需要从客户、员工、运营以及产品四个方向对数字化转型的方向进行全面思考,才能创造价值,保持优势。具体来说主要是指密切客户沟通、科技赋能员工、优化业务运营和转型产品服务四个大的方面。

密切客户沟通:我们咨询的时候常讲——要在购买的过程中把顾客变成粉丝,通过各种互动的活动,让客户在线购买留下数据,再通过各种社交化的方式,让客户口碑传播,带来更多新的客户和粉丝,最终逐渐把粉丝引入到我们的产品开发、产品体验和口碑推广等各种环节,让组织的边界更加模糊。我们服务的客户故宫文创,通过LBS投放,将拼团活动推送到周边三公里游客的朋友圈,实现了每天2-3万的涨粉的效果,其中40%是通过社交裂变扩散到更广泛的用户范围,而不只是局限在周边的游客。这些粉丝关注公众号之后,有一部分产生了购买,购买的粉丝再添加故宫文创的IP客服“招财”,招财是以故宫猫为原型的一个IP,每天通过朋友圈分享它的猫样生活,分享故宫文创的各种产品,与粉丝产生更加密切的互动。于是,我们经常会收到粉丝的互动建议,建议我们做各种文创产品,比如前段时间的一篇推文《瞧瞧古代美人们都戴什么首饰》就引发了粉丝和招财关于首饰的各种讨论,很多粉丝建议我们多出一些复刻版的首饰。我们也将这些建议反馈给了文创产品设计的小伙伴,他们现在已经开始研究复刻版的首饰,看看能否在审美、成本等方面能够满足各位粉丝小主的“刁钻”口味儿。 

故宫文化官方旗舰店小程序、推文及招财朋友圈

科技赋能员工:对零售企业而言,导购是非常特殊且重要的角色,不仅是客户需求的搜集者,也是品牌形象的塑造者,更是成交转化的推动者,导购是企业连接顾客的关键角色。但是受制于线下的模式,导购被局限在一个有限的物理空间范围内,只能对进店客户进行一对一的沟通和服务,客户一旦离店就缺少了互动的场景,很难再次触达;导购也只能被动等待客户到店,如果客户不来,导购也无计可施;导购的流失率也比较高,在职时间很少有一年以上的,导购的流失意味着客户的流失,对企业影响非常严重。我们服务了一个位于西北城市银川的客户——百瑞源枸杞,银川是一个旅游城市,每年夏天有很多游客去看沙漠,感受西部文化,枸杞又是宁夏的地标性特产,百瑞源在银川的核心位置都有装修非常有品位的门店,结合枸杞博物馆,每年有十几万的客户到店。这些客户大部分都会购买一些枸杞带回去,赠送亲朋好友,但是由于大部分是游客,很难有复购。从今年疫情期间,线下门店全部歇业,百瑞源才正式启动了全员分销的动作,让每一个导购、每一部手机成为一个线上的“百瑞源数字门店”,通过导购的朋友圈覆盖老顾客、对线上老顾客的运营,实现了疫情期间现金流的正常化,也激发了员工对公司未来的信心。因为通过这种方式,很多导购发现,他们可以把门店的客户留存在企业微信,哪怕是顾客离开银川,很少再来旅游,通过微信他们依然可以保持联系。而在一些重要的节日客户也会线上购买产品。数字化转型帮助导购更好的拓客、留存客户和24小时线销售,进而增加了导购的收入。 

百瑞源枸杞旗舰店小程序及导购分销业绩统计页面

优化业务运营:数字化转型,还可以增加商品在线时间、拓展商品的销售半径、优化客户互动和服务的流程,提高运营的效率和客户满意度。星巴克在中国的数字化似乎进程有点儿缓慢,一直到瑞幸咖啡、连咖啡等品牌对其产生直接且强烈的冲击后,才加快了速度。最开始星巴克一直不做外卖,傲娇的认为外卖是对星巴克口味和文化的侵蚀,结果出现了一批专门做星巴克代买代送的项目,利用星巴克的业务给自己引流,再逐渐推广自己的咖啡产品。为了顺应消费者的新趋势,2018年星巴克携手阿里巴巴,强势入驻饿了么,开启了全球范围的首场外卖秀,我们的办公室也就经常出现星巴克下午茶的外卖了。星巴克第二个数字化转型产物是“啡快”,我们去星巴克门店通常会遇到人满为患的情况,比如朝阳大悦城一楼和嘉里中心一楼的星巴克,总是要排很长的队伍,如果打算买一杯回公司或者约客户聊事情,会很浪费时间。啡快推出后,我们可以通过支付宝、微信小程序或者星巴克的APP点击啡快,在线下单,凭借“趣味口令”到店领取。同时,啡快与星巴克的会员积分体系也是打通的,推出了多元化的专属会员活动,提升会员的体验。啡快点单过程,还支持个性定制化的功能,通过“按喜好定制”可以在咖啡豆、杯型、温度、牛奶还是燕麦奶、无糖或不同口味糖浆的多少进行综合的选择,还可以将这个定制化选择保存下来,方便下一次直接购买。啡快的推出,给客户带来了更便捷的体验,满足了多元化场景的需求,同时也减 少了门店排队情况,缩短客户等待时长,提高了单位时间内生产销售更多咖啡的能力。 

星巴克专星送APP,包括啡快、会员管理和按喜好定制功能

转型产品服务:数字化正在重新定义产品和服务,首先产品的价值越来越体现在数字化产品的附加价值上,其次产品的使用和交付方式在数字化的影响下正在发生巨变。我上一份工作在德鲁克管理学院,学院位于长安街边上的一栋高端写字楼里面,有两个教室,占地面积大,投入大,但实际利用率并不高,每周至少有3-4天的时间教室是闲置状态,成为了同事们的会议室和讨论室。随着互联网技术的变化,疫情带来了认知变化,我今年报名参加了一门德鲁克学院的博雅管理研讨班,这个研讨班采用翻转课堂的模式,课后是大量的阅读和观看老师授课视频,课堂上学员之间通过远程会议系统围绕课程问题展开讨论,老师再对讨论进行评论和补充。学员和老师来自大江南北和国内外,数字化让管理研讨班变得完全不同,互联网拉近了距离,我们每周六都可以在各自的家中参与学习,减少了很多浪费,课程的质量并没有因此降低,同学之间的交流也没有减少,这是典型教育产品应用数字化转型的一个场景。

“博雅管理”移动端学习页面、作业及微信讨论群

这四个方面不是割裂开来,而是紧密联系、相互促进的。

企业数字化为什么优选微信生态

从前文的内容我们知道,今天企业的数字化是人的全面数字化,核心是改变创造顾客的方式,是适应时代的必要动作,可以从客户、员工、运营以及产品四个方向开展,那么微信生态就是企业实施数字化最优先考虑的阵地:

首先,微信生态有数量最庞大的用户群体。微信生态有10亿+的用户在上面活跃,我们可以在这里唤醒激活老客户,也可以在这里拓展新客户,是我们与客户建立连接最方便、最直接的一个阵地。截止到目前,其他任何一个互联网平台都没有办法替代微信在用户生活场景中的重要位置,我们在这里生活、在这里工作、在这里欢笑,在这里哭泣。

其次,微信是员工中跨年龄段人群都熟悉的平台。数字化需要有员工与组织的转变,在转型过程中,减少员工的使用障碍,赋能员工是不可忽视的因素,微信是绝大多数员工都会使用的一个互联网工具,可以有人不会用淘宝或者支付宝,但是很少有人不会用微信。特别是企业微信推出以后,“企业微信后续新的变化是基于一个新的理念——希望让每一个企业员工都成为企业服务的窗口。人就是服务,而且是认证的服务”。

第三、微信生态的用户数据是全息数据。数据是数字化的一个关键资产,是新时代的石油,是企业未来迈向智能化的核心燃料。微信和腾讯生态的数据可以说是用户的全息数据,这里有用户的社交数据、娱乐数据、支付数据、轨迹数据、健康数据等综合的数据,2020年小程序交易总额有望破2万亿,微信生态用户的电商和交易数据更加完善,算法更加精准,将成为我们连接用户不二选择。

发展到2020年,企业的数字化进入全渠道用户的数字化阶段,创造客户是企业的目的,自然会推导出两个必然的结论:

实施数字化意味着更新一个组织的业务策略、商业模式、组织文化并使其适应数字化时代。

微信生态是因其用户规模大、用户连接深、使用容易特性,是我们做数字化转型优选场所,这就是为什么我们常常将数字化转型和私域流量运营相互替换使用的原因。

那么,私域流量运营又应该如何在微信生态开展呢?

且听下回分解!