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目录
1. 团队的“快”和个人的“快”有什么区别?
2.团队为什么“慢”?
3.团队的慢,有核心根源吗?
4.团队leader为什么会“慢”?
5.如果你是团队负责人,怎样解决团队的“慢”问题?
6.小结

市场发展到今天,商业竞争已经不是简单的大鱼吃小鱼了,而是快鱼吃慢鱼。

但是当我们客观地看下来时,发现很多创业者或者学艺不精的管理者(无论是中层还是高管),都误解了"快"的本质。他们要么高估了自己团队的敏捷程度,要么就压根不知道该怎样让团队快起来。反而越是标榜自己快的团队,越是容易表现出拖沓——或许,有一点倒是跟他们的标榜符合,在被市场淘汰这个方面,这些团队往往确实够快。

那么,"快"的本质什么呢?为什么你的团队总是不够快呢?

团队的"快"和个人的"快"有什么区别?

在商业世界中,个人的快很好理解,手脚麻利、干活效率高、完成任务的时间短,这些都是快。一般地,个人的快比拼的大多数是执行层面的速度,很少涉及到调研和分析层面的效率。

但是团队的快,却没那么简单。

团队的快,比拼的是从调研到执行再到反馈的全环节效率,是一个更依赖于"供应链思维"的系统工程。

为了便于理解,我们不妨先回归到"团队"的本质,只要理解了团队的本质,就能理解团队"快"和"慢"的本质了。

团队,之所以存在,是为了解决问题的。团队要解决的问题,有三大类:

1. 个人能力有限,导致无法解决掉的问题。比如你数学非常不好,但是你又想做一个数学相关的科普视频,那你就不得不考虑一个包含数学高手的团队来帮你解决这个问题。

2. 个人时间有限,无法在短时间内解决掉的问题。比如你的客户数学不好,他想做一个数学有关的科普视频,找你来帮忙,但是你只有一个人,从写剧本、写软文、拍摄视频、剪辑视频、发布视频、追回合同尾款等等,每一个环节你都很擅长,但是你一个人亲自做的话,少说要花十天,客户却只给你两天时间。这时候,你就需要团队来帮你分担工作。

3. 个人注意力有限,无法在同一时间里解决掉并发的问题。比如你客户给了你一个订单,但是另一个客户又给了你一个新订单,两个订单的交付时间在同一天,交付地点却分别在海南和辽宁,你分身乏术,就必须要一个团队来配合你分担工作。

当我们理解了团队本质特点时,就可以很清晰地定义团队的"快":完整解决一个问题的速度。

团队为什么"慢"?

很简单,团队运转在任何一个环节中遗漏、沟通不畅、执行者掉链子等,都会导致整个团队显得慢腾腾。

在这些众多的"拖油瓶"中,各行各业、不同的团队之间,又会各有不同,需要团队领导者结合自己的团队实际,实事求是地找到自己团队慢的主要矛盾,然后针对性地去解决。

团队"慢"的众多因素中,有根源吗?

即便不同的团队有不同的慢腾腾原因,但是大家其实都有一个共同的根源——团队领导者的不称职。

换句话说,团队层面的慢,归根结底都是因为团队主要负责人的慢!

兵怂怂一个,将怂怂一窝,我们在怪罪团队慢腾腾之前,首先应该找团队的主要负责人问责。

团队负责人为什么会慢?

团队负责人慢的原因,其实也是有简答的固定因素的,比如性格使然、能力错位、心腹缺失等。

比如性格因素上。

一个性格中带有完美主义倾向的高智商负责人,因为他常常倾向于在尽量掌握全部细节以后才做决定,而且他对于自己的智力拥有足够的自信心,那么很可能他的团队就会显得比较慢。如果他再缺少一个足够高效的执行搭档,那这个团队慢腾腾就是必然的了。这也是很多高级知识分子出来创业时反而容易失败的重要原因。

而对于一个性格并不完美主义的负责人,他本可以带出很快的团队,但是偏偏他的性格里不喜欢逼迫他人、不喜欢让自己面临各种各样的沟通压力,或者他性格里缺少一种舍我其谁的霸气和胆量,容易瞻前顾后、过多地考虑别人的情绪感受,那么他的很多决策也会无法推行,导致整个团队也无法快起来。这也是很多"好人"无法成为好的"领导者"的主要原因。

再比如能力因素上。

其实每个团队领导者都有优势能力,但是在团队管理中,能力并不存在优劣高低之分,只存在适合与否之分。

一个销售出身的高级经理人,某一天开始执掌技术研发团队,很可能在很长一段时间里都无法提高技术团队的效率,反而导致整个团队动荡不堪。反之,一个政府公关出身的高级领导,去执掌一个人力资源团队,也可能会让原本还挺有效率的团队变得慢慢腾腾。

这里头没有能力层面的优劣,只有能力的适配问题。

团队领导者也是人,也有七情六欲和迷茫困惑,如果他发现自己无法快速认清手下团队的固有运行规律、无法快速抓住手下团队提速时的主要矛盾时,很可能就会过分地依赖他以前的经验和能力长板,然后反而导致了新团队的欲速则不达。

另外的再比如心腹人员的配置因素。

每个当团队负责人的人,都不可能真正地做到孤家寡人、对团队所有人一视同仁——你一定要有自己的心腹人员,借助他们和你之间几乎为零的沟通成本,迅速把自己的决策方案推行到其他环节。如果你在带领团队解决问题时,第一次沟通就面临着漫长的说服、沟通、妥协谈判环节,第一次沟通就陷入了孤家寡人被团队架空的境地,那么可以预料的,以后你执掌下的这个团队肯定快不起来——处处都是你的阻力,谈何团队变快?

如果你是团队负责人,你该怎样解决团队的"慢"?

解决问题从来都要实事求是,不同层级的团队,解决"慢"的方法和技巧有很大的不同。

所以如果你是团队负责人,在你决定解决自己团队"慢"的问题时,首先要先正确认清楚自己所处的地位、自己这个团队所处的层级。

一般地,对于大多数公司而言,都有三种层级的团队:高管团队、中层管理者团队、基层员工团队。而这三种层级的团队,他们的团队负责人分别是老板、高管、中层。

所以如果相应层级的团队出现了"慢"的现象,那么团队的负责人就要采用相应的解决方法。

比如对于老板亲自负责的高管团队,如果老板发现自己的高管团队响应很慢、相关业务领域的大局很慢,那么老板要做的首先是要冷静地反思一下自己对于行业大局的理解是不是脱离了实际,如果并没有违背行业规律,那就要先看看高管团队中是不是有了忠诚度问题、高管之间的人情世故和利益分布是不是出了结构性矛盾。

此时如果你想要团队整体提速,就得多从人情世故的规律去着手——比如营造好你跟高管团队之间的互信关系、着重打造好自己的心腹团队、平衡好高层团队之间的利益关系、动用人情法律政治血缘等各方面的资源来维持住高层团队的忠心等等。你会发现,老板让高管团队提速的方式,更多的都是人类在幼儿园里参与集体活动时就会用到的方法——找到好朋友一起玩、跟那些不喜欢的小朋友保持距离、随时准备找更大的势力来主持正义,这里头跟个人能力什么都没有太大关系,更性格、血缘、颜值外表什么的反倒有一些直接的关系。

只要你确保高管团队里的人员包括你本人在内,真的在性格、价值观、认知能力、家庭生活风格等方面是互补的,那你的高管团队就不可能慢——大家能玩到一起去,节奏就肯定合拍。

但是对于高管们各自负责的中层团队,人情世故就派不上大用了。比如你是公司的销售副总裁,你手下管理的区域销售总监团队如果变得很慢腾腾,你能动用的就不可能是人情世故这种适合小团队、一对一深度交流的方式,你必须要从制度设计层面去思考和分析团队的提速问题。比如是不是你负责制定的销售提成激励制度达不到大家的预期?是不是你在设计销售扩张制度时,没有考虑到有效的财务结算制度来配合一线的业务?是不是你和人力资源的高管负责人没有就销售人员的培训成长和淘汰制度达成一致?说白了,只要你能够给你的中层团队提供一个合理的、可以真正落地执行而不频繁变动的制度,你的中层团队就很难真正变慢。老华看到大多数的公司团队,中层的执行力之所以缓慢拖沓,无一例外都是因为高层团队失职,没有给公司设定好一套足够明晰的、可行的、较长时间内维持稳定的制度,导致中层管理者团队无从下手、自身奖惩不明,最后只能消极怠工混日子,让整个中层无能、基层抓瞎。

对于中层管理者而言,在处理自己手下的基层团队提速时,往往靠的就是你自己的性格和能力了——够不够强势?够不够痛快?够不够有人格魅力?够不够胆子大?基层团队能发挥出多大的潜力、提高多大的速度,往往跟他们直属的那个中层管理者风格直接相关,一个雷厉风行的中层管理者,哪怕他能力有缺陷,他手下的团队也会很高速地在运转。而一个优柔寡断、处处和稀泥的中层老好人,他的团队一定也是温水煮青蛙地不温不火。

小结

简而言之,团队要快起来,靠的不是一时兴起,而是通盘考量。从老板到基层,每个环节都需要仔细分析和设计。如果老板总是喜欢像中层leader一样逞匹夫之勇、基层总是喜欢像高层一样深入思考制度和宏观,那么这样的公司绝对快不起来——不过似乎也不一定,这样的公司死掉会很快!