网络自助新闻发稿平台，价格低，发稿快

战略和组织能力是一个长期话题,尤其现在到年底了,到了决定明年怎么打的时候,这是一个关键的时刻。

这个事情上没有一个完美的公式,大家不必焦虑,实际上绝大部分公司,即便是创业成功的公司,也是在不完美的状态下实现发展的,甚至有时候是在遍体鳞伤的情况下负重前行。

1

创始人的最底层逻辑是什么?

当我们讨论组织能力的时候,我总喜欢回忆德鲁克的一句话——瓶颈总是在瓶子的顶端。企业组织能力建设得到底怎么样,发展得到底怎么样,如果探讨这件事,最最底层的逻辑是要思考——我们创始人自己做得到底怎么样?

作为一个创始人,首先要回答的一个问题是——你到底要做一门生意?还是要做一份事业?选择不同的角度,需要的能力和格局是完全不一样的。

另外一个创始人在成长的过程需要迈过的一个坎是——你是要自己过瘾?还是要为公司加冕?我们在创业的过程中很多时候总想自己把控方向盘,总想自己控制,交给别人就不放心,甚至有时候能力不足的时候也不舍得放手。

给公司加冕这件事意味着什么?在公司发展的过程中,有时候公司需要的东西跟我们个人需要的东西是矛盾的。出现矛盾的时候,我们有没有勇气选择为公司加冕,逐渐放弃自己想要的东西,思考真正想公司想要的东西。很多小公司做不大,这是根本的原因之一。

另外,创始人反省自己的时候,需要认清自己的长板与短板,组建互补性的团队。中国乃至世界非常成功的企业,都是有着非常强的互补性的组合,比如华为任正非和孙亚芳的组合,甚至库克跟乔布斯的组合等。如果只有一种风格,性格搭配不合理的话,企业的很多问题解决不了。

这几年,我自己也一直在思考我们公司的组织能力建设。我们的创始团队是一个偏业务型的团队,同时也是偏劳苦型特别多的团队。这种团队在早期的时候是非常好的,敢打敢拼,够勤奋,但缺乏数据思维,缺乏技术能力。因此这几年我一直在改造我的高管团队,增加IT背景、技术背景、猫头鹰类型的员工。我自己的传统风格是凭感觉来做事,为了解决这个问题,我在桌子上特意摆了三个猫头鹰,时刻提醒自己要具有数据思维。这是我对自己的一个改造,也是对自己的一个否定甚至是淘汰。因为我判断:这个公司发展到一定阶段,我不适合做CEO,最多适合做一个董事长,那就要培养未来的CEO。

每个创始人都不可能是完美的,作为创始人可以犯其他的错误,但在分享精神上不能犯错,包括分权、分利、分享价值观、分享未来、分享你的梦想。当然,分权、分利是需要掌握好节奏的,但无论如何总要有些东西给到团队,如果眼前不能给太多,就得给人家一些未来。

在这个问题上,没有一个创始人承认自己抠门或者小气,大家都说自己是有分享精神的,但是在实操里面正做得好的、能迈过这个坎的企业不多。很多创始团队容易在这上面犯错,因为各种原因、因为各种害怕,想做的事拖着不做,等到员工提出离职的时候再去做,那个时候其实会让员工不舒服。既然是早晚都要做的事,为什么不早点做呢?如果分享精神这一关不过的话,谈论组织能力的建设就失去了一个最最基础的底层逻辑。

以上这几点是创始人需要对自己进行的反省,如果这一关不过,后面的事都没有用。