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可以说,抖音电商是在阿里、腾讯、拼多多铺好的路上跑出了前所未有的速度。

但在海外,TikTok 电商没有这些基础设施。

抖音卖货的时候,中国消费者已经在淘宝直播买了两年多口红。而无论是商家、主播达人、用户,甚至 TikTok 的许多本地员工,对这个创造自中国的业务模式完全陌生。

多位 TikTok 英国电商员工与服务商回忆,2021 年电商直播刚上线时,各个主播的评论区充斥着质疑声,他们的行为被用户普遍视作 “pyramid scheme”(金字塔骗局,即层压式传销)。还有人追问一位 10 万粉丝的主播:“你穷成这样了吗?为什么要做这个?”

2021 年 7 月,TikTok 英国电商开始学习抖音,将达人拓展团队调去扶持服务商,希望能借服务商之手快速且规模化地拓展商家,他们基本来自中国。目前在抖音,品牌服务商数量达 294 家,服务商提供服务的品牌 GMV 占比达 50%。

但服务商们很快发现,英国本地市场的商家和品牌对 TikTok 这个新的渠道仍未建立信任,招商并不容易。

一位 TikTok 服务商称,对方不太接受国内常说的 “引流款(售价远低于市场销售价,用来吸引流量的商品)”、“福利款(性价比高、商家基本不赚钱的商品)”。目前多数品牌在 TikTok 上追求的仍然是广告曝光,而非获得多少销量。

“他们都很懒,每次直播基本就做 2 小时。” 另一位将业务从国内搬至英国的 MCN 机构负责人则抱怨主播不敬业,他希望每个达人每天至少要直播 6 至 8 小时。

很多时候,所谓文化冲突的背后都是算不过来的帐。英国广告业发达,成名的图片和短视频博主接广告赚得不少,也比对着镜头说 8 小时轻松。

虽说淘宝、抖音、快手都曾有顶级主播一场吸引数亿元的订单,但在英国,还没有这样的一个成功榜样。

商家也不是真不理解所谓 “引流款”,欧美超市卖这样的商品已经卖了几十年。但 TikTok 没给商家一个打足够折扣的理由。

由于欧洲线下零售发达,英国本地的 Sports Direct、TK Maxx、Poundland 等大型商场仍然强势且经常给出很有吸引力的折扣。品牌不会为一个销量有限、未来也还不确定的新渠道,去扰乱自己的价格体系。

结果是,TikTok 电商很长一段时间主要依靠的是中国的跨境商家们:要么卖非标准化商品,比如在直播时直接打包的水晶、自制商品,要么卖在亚马逊上买不到的白牌商品。“我们在这个领域的供应链更强,也敢于做低价。” 一位服务商说。

《晚点 LatePost》了解到,2021 年 8 月以前,TikTok 在英国的电商交易总额中仅 10% 来自本地化电商。直到这一年年底,本地电商占比才上升至 50%,一半商品由中国寄往英国。

TikTok 跨境物流的效率不高,依靠多方支撑:跨境包裹由专注境内仓储及揽收的万色速递负责;跨境承运则交给了云途物流,它隶属于字节跳动的被投企业纵腾集团;货物到达 TikTok 英国本地仓后,由英国皇家邮政(Royal Mail)完成本地派送。整个过程短则需要 10 天,长则需要一个月,并不适合直播电商里的冲动消费。

由于绝大多数商家在销售客单价不足 10 英镑的小商品,他们也无力承担退货的运费。多位服务商称,遇到用户退货时,他们通常只能与用户协商,退一半的售价,或直接退钱不要货。

距离中国近、经过激烈电商竞争的印尼市场会好一些。据《晚点 LatePost》了解,TikTok 电商在印尼的单月销售额目前已超 1 亿美元。英国市场 6 月的日均销售额则仅在 30 万美元左右。

基础设施的搭建没有捷径。欧美人力成本高昂,亚马逊在 1990 年代便开始自建仓库与物流体系,年复一年地将数以百亿的资金投入基建,直到 2019 年它才开始在美国和欧洲几个国家为付费会员提供次日达服务。

基础设施不完备,但目标依然高,只能大力出奇迹,加剧了中国和海外团队之间的矛盾。

全球化产品的全球化难题

如果有更多时间,TikTok 或许可以继续按张一鸣当初的构想,以相对健康的节奏成长:像 Facebook 和 Google 那样用十几年积累起丰厚的用户标签,成为重要的精准广告渠道;像亚马逊那样用 20 年时间做电商,慢慢搭建自己的全球供应链、物流与仓储体系。

但时间对 TikTok 来说恰恰是最稀缺的资源。2019 年开始,地缘政治的风险扩大、竞争对手增多、TikTok 在美国等多个市场的增速也大幅放缓,骤升的压力迫使 TikTok 变得更激进。

《晚点 LatePost》曾报道,2022 年 TikTok 的广告销售目标为 120 亿美元,是上一年的 3 倍;TikTok 电商则计划在成立 5 年内实现 3 万亿 GMV。

TikTok 全球扩张的脚步也没有停下来的迹象。据了解,TikTok 正在积极游说印度政府,试图重新在这个国家恢复上线。两年前,印度政府以数据安全的理由封禁 TikTok。

一位知情人士告诉《晚点 LatePost》,TikTok 此前在印度并不赚钱——哪怕不做任何投放、不养任何团队也还是会亏损,广告收入都不够服务器和带宽的费用。但字节认为依然坚持投入。

这些激进的做法都在进一步加剧 TikTok 的跨文化冲突和劳资矛盾。

2015 年,张一鸣出国进行了一次调研,硅谷、古尔冈的旅程令其收获了不少信心。他拜访了许多与字节业务相似的公司,看到的却是 “产品和我们比还是差了很多”。他在回国后的一次内部会上说,“但还是要有紧迫感,否则会错过这个很大的市场。” 这年 7 月,字节跳动组建了自己的第一支全球化团队。

和过去的中国互联网公司出海不同,张一鸣想 “做全球化产品,而不是在全球做产品。” 一位 TikTok 人士说。后者是在多个国家做不同产品,相对容易;前者则是一款产品吃全球,这意味着无论是产品、技术、品牌还是使命愿景,都要实现国内国外一体化。

TikTok 与海外跨国公司也不一样。

欧美特别是美国的跨国企业,往往是总部为绝对中心,将决策传向全球各个地区。这是 19、20 世纪地缘政治环境,以及技术限制所催生的跨国企业组织方式,它延续到今天的美国科技行业。而 TikTok 的网状组织结构让不同地区的人才成为独立节点,参与产品形态和公司经营的决策,有助于充分调动其积极性与创造力。

但扩张当中,TikTok 又保留了中国基因。它的员工像抖音一样,做许多硅谷无法理解的 “脏活累活”,比如开展各类市场活动、做创作者运营、仅为了某个假期而加班上线一款一次功能。相比之下,美国的互联网公司们更相信设立规则和激励,等待自然增长。

刚开启海外业务时,以工作强度高、鼓励竞争而著称的字节跳动甚至讨论过是否应在公司提倡外企文化,比如在不加班的情况下提升工作效率。

张一鸣首先提出异议。他以 Facebook 举例,这是当时硅谷上升势头最猛的一家公司,即便是周末其办公楼的停车场也几乎全满。“如果有同事认为我们应该向外国公司学习,显然把 Facebook 漏了。” 他在一次 CEO 面对面上说,“国外公司也分日落西山的和蒸蒸日上的。”

英国只是 TikTok 在欧美地区开辟电商业务的起点。这里的冲突或许说明,今天早已在全球成为蒸蒸日上榜样的 TikTok 也得做出选择,为了做成电商这样艰难的业务,它要多大程度上回归为一家中国公司。